干货：如何甄别人才？

人才甄别：原理与实战

作者：吴亮 和君咨询业务合伙人

“高管引入”是企业的一项重大工程，成，则或助推企业高速发展，或挽救企业于困境，误，则或延误企业发展时机，或为企业未来埋下重大隐患。因此，在“高管引入”这一系统工程中，人才甄别的关键性毋庸置疑。

一、人才甄别的原理

人才甄别是一件实操性很高的工作，但在实操的背后暗含的则是绝妙功夫。

从原理上说：人才甄别本质上遵从统计原理，即通过小样本推测大趋势。这些常见的样本包括：

1、不可保留的言行样本

（1）肢体语言，微表情

（2）情绪

（3）话语

（4）行为

（5）……

2、可保留的言行样本

（1）业绩、数据

（2）作品、文章、笔记、考试

（3）照片、视频、音频

（4）朋友圈、自媒体、关注的对象等

（5）毛发、指纹

（6）……

为了获取这些关键的行为样本，在企业情境下的人才甄别，常需设置或选择场景，并对应各甄选方法：

1、正式场合的甄别

（1）简历

（2）候选人过往的作品或工作成果样例

（3）笔试（心理测验、知识技能测验、企业文化测验等等）

（4）无领导小组讨论/角色扮演

（5）结构化/半结构化/非结构化的面谈（面试）

（6）周边意见了解/背景调查

（7）实习/试用期

（8）……

上述方法中，成本与准确度均依次升高。

2、非正式场合的甄别

（1）约候选人单独爬山、打球、喝茶等

（2）请候选人参与到团队的团建活动中

（3）设计非正式的事件（例如：扫帚倒在地上、爬山打球过程中出现突发性事件等），看候选人的反应与应对

（4）候选人的微博、微信及朋友圈、LinkedIn信息

（5）        ……

在甄别过程中，甄别者神似侦探，以抽丝剥茧之功逐步探明、还原真相。这需要其具备两种能力：一是洞察力，即细致入微的观察能力和敏感性，善于捕捉候选人的言行样本；二是解读力，即善于解读候选人言行背后的原因，这需要甄别者拥有相应的人生阅历和扎实的心理学知识技能。。

人才甄别是一门功夫，既是功夫，便有心法支撑。在此，暂以几项关键心法为例，望能给读者起到抛砖引玉之效:

1、素质就看无意识：要想观察一个人的人品、价值观和基本素养，需要观察他的第一反应、下意识的行为，越是放松越容易展示出来。因而，在高管引入过程中，若条件允许，除正式场合的甄别外，最好配合非正式场合的甄别，以便更好地看到候选人的本色；

2、能力就看不努力：一个人通过努力，尤其是很期望获得一个职位的时候，往往超常表现，体现其最高行为，但实际工作中，往往是日常行为体现业绩。所以，看一个人的真实能力，就要看他未经准备和仓促面对时的状态与应对；

3、提升素质需要有意识，培养能力需要持续努力，但是评价与甄别则反之。

方法与工具可以提升人才甄别的效率和准确度，但甄别者本人的境界及甄别经验是决定人才甄别效果的根本——人是向下兼容的，一个人真正能看懂的只是境界不高于自己的人，对于那些境界高于自己的人，若过往经验中得见过类似高人的真面目，则有可能识其部分。因此，甄别者本人的不断修炼成为关键，或也可引入专业、成熟的第三方进行协助。

二、对人才甄别常见问题的实战应对思路

企业在人才甄别中常会面临不少实际问题，本文试以如下常见问题为例，望能对读者的实战应对有所启发。

问题一：我在企业人才甄别工作中如何发挥作用

甄别者本人的角色决定了其在人才甄别工作中的作用发挥：

1、作为老板或公司高层领导

（1）企业在100人，乃至200人以内时，亲自选每一个人。即便企业人再多，也要亲自把关部门负责人及以上的关键人才

（2）在企业高级人才或战略型人才的引进与甄别中，亲自挂帅，乃至礼贤下士、三顾茅庐

（3）甄别过程中主要判断此人与自己之间是否来电，此人是否能担当预计的使命

2、作为以HRVP或HRD领衔的人力部

（1）设计甄别程序，提供甄别方法与工具，或主导引进专业第三方

（2）在老板或高层领导之前，对人才进行把关，主要判断此人的综合能力素质是否有硬伤，以及在多大程度上能胜任老板或高层领导期望赋予其的使命或任务。

问题二：对于是否真正把人判断准确了，吃不准

1、首先要确保选人的目的和标准是否清晰、合理

2、确保甄别人本人接受过“识人用人”方面的专业学习或培训

3、确保由多位甄别人共同参与甄别，避免一叶障目

4、确保综合使用多种甄别方法，提供具有交叉性作用的信息

5、就单独的甄别人而言，针对最常用的面谈法，建议注意以下几点：

（1）预先准备谈话的问题提纲，并对候选人可能的回答做出预判

（2）过程中多问已发生的典型事例或未来情景中的事例，而少听候选人表决心或自吹自擂

（3）在询问具体事例时，可按照“情境-目标-行为-结果”的模式进行循环提问，层层深入

（4）不要放过关键性的细节

6、记得一定要设置试用期，并在试用期内设置明确的观测判断标准与方法，为人才的甄别设置进一步的保险措施

问题三：谈的时候感觉行，干的时候不太行

关键在于，探明并区分原因，并对症下药：

1、来自人才甄别方面的原因——甄别出了问题，被候选人所“骗”（参见上一问题）

2、来自人才标准方面的原因，即：所选定的人才标准不完全符合企业或工作的实际需要，故需进行再次审视（参见“高管引入系列之人才标准”部分的内容）

3、来自候选人入职后的直接上级的原因——直接上级是影响人才去留以及在岗表现的最关键因素之一。若候选人实际工作表现与此因素有关，需重新审视：候选人在风格上是否与上级匹配、候选人的上级在用人带人方面是否需要专业的指导或培训、公司在用人育人的导向上是否形成了一致的理念和原则等

4、来自公司或老板的原因

（1）业务或管理思路不够清晰，对于需要什么样的候选人，没有确定的主意，波动性较大

（2）对候选人提出了不合理的过高期待

（3）对于如何安置候选人并帮助候选人适应企业，缺乏思路或较好的做法

（4）当初答应候选人的（广义）待遇，后续未能兑现，或在兑现机制上设计不合理

（5）……

问题四：是不是人才，人力部与老板或用人方意见不一

1、首先，仍然是要审视，企业各方对于需要什么样的人是否达成了一致且明确的意见

2、人力部需要结合企业情况，为整个甄别设计合理的程序，并合理界定人力部与用人方的角色、作用。通常，针对高级人才：

（1）初轮，人力部对人才的基本情况进行了解，主要作用为：汰劣

（2）次轮，人力部深入了解人才的综合能力素质情况及对于薪酬、待遇等的大体期待

（3）第三轮，老板或用人方对人才进行深入考察，主要考察：人才的内在动机，该人才是否胜任预期中的使命或任务

（4）最后，对人才进行背景调查

3、在整个过程中，人力部拥有对人才的否决权，但只有老板或用人方才能决定是否接受使用该候选人

问题五：外行如何选内行

1、理性层面

（1）请对方用非专业术语对问题进行解答。若对方真的对相关领域吃透了，则必能办到。当然，前提是，需确保甄别者本人的理解力和判断力达到一定水平

（2）目录分解法：请对方对大问题不断拆解，层层拆解，直至枝末。水平一般的候选人必不能良好应对

（3）追问细节：对于交谈中的某些关键问题，一定要纠其细节，请候选人对该关键细节的前因后果进行详细解答

（4）模拟未来：直接就未来期望候选人解决的问题进行提问，甚至请其提供详细工作思路（甄别者需不断为候选人补充问题解决所需的前提信息）

2、感性层面

（1）若候选人对所谈主题擅长且热爱，则在谈话过程中，通常其情绪状态较为热烈，思维状态较为专注，应答较为顺畅。若对所谈主题，候选人不擅长不热爱，却又假装擅长和热爱，则情绪可能紧张或多变，思维可能阻塞，应答则可能躲避或顾左右而言其他

（2）若甄别人本人对于所谈主题有一定积累，则谈话过程中，甄别人的感受体验也将是形成判断的重要依据