大佬 l 刘强东的创业必杀技：就这三招

文 - 李志刚

从中关村的小小柜台，到目前市值500多亿美元的公司，《创京东》一书总结了京东的发展过程，关键点无非是这三点：

第一，战略。京东不是刘强东一个人做起来的，但京东的战略绝对是刘强东一个人做出来的。在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓（仓储）配（配送）一体的物流体系。都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况坚持己见，推进下去的。

这些战略决策，并不是经过那么严密的计算，正如孙加明（现任京东集团副总裁，京东最早期员工之一）回忆：“最开始，我实话说，绝对没有测算说未来京东自己做物流，跟第三方相比，我们的成本是高了还是低了？谁也算不明白，压根儿就没有算这个帐。想的就是我们这么干了，客户就投诉少了，更满意了，更多人来京东买了，当时是这么想的。”

这当中有商业洞察的天赋，不过，更重要的是，思考的出发点是用户体验至上。京东做物流的起因来自于用户抱怨当时糟糕的第三方物流。用满意的用户体验倒推需要做哪些步骤，倒逼团队想方设法在成本与效率之间取得平衡。一切生意的起点，来自于用户需要。

第二，执行力。京东高效的执行力是我见过的公司里最强的，至少是最强的之一。这与京东从零售做起有紧密关联，零售本身讲究组织链条的严密、讲究雷厉风行的执行力。

2014年11月，APEC峰会在北京召开，管理严密，很多街区十步一岗，限号限行，不仅是北京，连河北山东等区域也限行。甚至7日到12日北京放假调休6日。即将迎来“11.11”的京东压力极大，邵继伟（现任京东华北区域分公司总经理）事先找社会资源，储备了1200辆汽车，尽管还有七八天才到“11.11”，货量未到高峰，但必须提前备好，免得到时候抓瞎。11月10日，京东的“双11”提前开始，邵继伟将全员力量放在了凌晨工作，不限行的汽车从零点运行到6点，限行的车从零点运行到3点。每个配送站点动员员工晚上带着家属在站点看货，如果站点在小区内，为了防止扰民，就在门口看车，等到凌晨5点，再将货物搬进站点。

11月11日晚上8点08分，华北成为第一个生产一百万单的大区。华北区域四省两市，西到内蒙古乌海，东到山东威海，北到河北承德，南到山东枣庄，220万平方公里土地，受到APEC峰会影响，依旧做到了90%的订单次日达。

本来京东是百米冲刺的健将，因为APEC峰会，结果变成了拄着拐杖的瘸子，就这样还一瘸一拐地按时跑到了终点。凭的是客户为先的价值观下，员工们的拼搏。那几天，员工累到吃饭吃着吃着就睡着了，仓库堆货的地方，中间有几十公分的空隙，员工侧着身体躺在地上睡觉。

京东强调使命必达。京东管理层例会上所有业务部门负责人和大区负责人一块儿看数据，与去年同比，与预算比，与竞争对手比，大区与大区之间互相比，没有时间表扬先进，圈出来的数据都是业绩不怎么样的，负责人必须解释为什么不行，明年下一步怎么弄，刘强东的提问非常尖锐，他要求严厉，若是两三个季度表现不行，就直接换岗。一次，他要求200%的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。

创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总比别人走得更远一点。

第三，企业文化。高效的执行力来自于员工对这家公司愿景的认同，来自于团队的凝聚力。京东这家公司的管理难度罕见，一是扩张速度特别快，从1000人到7万人只花了6年，翻了70倍；二是线上线下并重，需要跨过城乡二元对立的鸿沟。在《创京东》这本书里我花费了很多笔墨写京东的企业文化，不过，有一条是京东没有写进它的企业文化里，但我认为深植在京东骨子里的、并支撑了京东员工激情奋斗的，那就是，刘强东创造了一个相对公平公正的环境，让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报：包括收入、职位与地位，他让员工感到，在京东获得成功靠的不是抱领导大腿、不是请客送礼，而是实实在在的业绩和正确的价值观。

2008年4月，京东通讯采销部高级总监唐诣深加入京东。他在前公司做采销的时候，一个月3000多元，每天晚上干到12点，公司不给培训，也不给予精神、物质的激励，干长了就觉得自己没有任何价值，不被人认可。他想着为自己挣钱，可升迁需要送礼，总部领导不像分公司的人与厂家直接对接，能拿到实际利益，就用手里的人事权控制分公司采购人员的升迁调动来获得利益。在这家公司里，喊口号喊得嗷嗷叫，难道大家真的想着工作吗？想着怎么吃回扣都是摆在台面上的问题了。

刚刚加入京东的时候，他感觉自己来对了，看到电话不停地响，大家忙忙碌碌的，气氛热烈。如果都是没精打采的话，一看就是做不成事情。那时候，采销部门每天早晨8点半做到晚上十一二点才走，由于仓储系统落后，没法做好物料管理，每周采销部门还组织到库房帮忙盘货。四五个人在仓库里手工盘点几十万张储存卡，点一千张就记一次数。这些年轻人充满激情，似乎永不疲倦。

唐诣深在接受《创京东》作者采访时说：

“京东创业初期，为什么效率这么高？为什么没有严格的监管机制下，能够合作得这么好？因为员工把京东当成自己的企业。京东大了之后，靠更合理的制度、更完善的体系来规范工作中的事，以前没有制度，就靠一腔热血，一颗雄心。从那个年代走过来的京东人，保持着初心，不光要考虑你自己，还要考虑到公司。你判断自己在一个企业里是否有用，就看你是否为企业创造价值，你创造不了，换谁干都行，那你就没有任何意义。

什么样的企业才会受人尊敬？要创造价值，要对社会创造价值，京东走到今天，没有利用法律、社会的漏洞，偷税漏税，也没有什么红二代、富二代的关系。电商的运营效率比传统渠道要高，以前买东西，需要100个人出行，现在这100个人一个配送员拉来就行了。提升社会运营效率，对社会是创造价值的，带来就业，解决7万人的就业岗位，学到技能，提高行业地位，还有不同培训让你继续进步，这是给员工的价值。

从22岁的小伙子，到现在快30岁了，我最好的一段青春也奉献给了京东。我对得起公司，每个行为每个想法都站在公司利益角度考虑，也觉得公司对得起我，无论是收入还是股票回报还是工作环境也好。”