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从光辉国际的学习敏锐度模型中提取维度,探讨如何提升领导力。学习敏锐度是指正确地从经验中提炼心得, 并把这些心得成功地应用到新的情境中去的能力和意愿。
光辉国际的学习敏锐度模型包含如下五个维度,3R模型与其息息相关。
技术团队负责人需要提升“带人”、“看路”和“应对变化”三个方面的能力。
带人
1 吸引
吸引人才是常见问题,然而可能的误区是:
2 影响
尽管技术人员个性单纯,但技术团队领导者仍要有一定的人际敏锐。
比如,向上影响,假如大老板不懂技术,如何影响老板做正确的事?有的公司是“自上而下”决策,有的是“自下而上”决策,偏向 “自上而下”决策的,对影响力要求更高。
3 激励
激励方式单一,用奖金和股权激励,不了解员工的个人诉求。有三个风险:
光辉国际认为一个人被“自我成长”、“权力地位”、“生活平衡”、“人际关系”所激励的程度是不同的,每个人心里都有一团火。
4 气氛
技术人员不善表达,领导者需要营造良好的技术氛围,发挥民主型的领导风格,激发员工去想象和创造,员工的想法可以不被采纳但需要被尊重。
在组织中帮助他们找到成功的意义,在日常工作中建立分享观点的平台。
5 分歧
冲突是必然,接受分歧,领导者需要做好任务分解。
有的领导者因为自身技术很牛,习惯从智力上碾压下属。不断提出挑战性问题,有利于结果达成,但需要关注与团队成员达成共识,至少要有共识的过程,“真民主”和“假民主”员工自有判断。
对于本身已经很成熟,个性敏感、倔强的同事来说,被激励比起被挑战,也许更能激发创新。
学会“带人”,提升你的人际敏锐度:寻找与你不同的人,请他们呈现观点,把你的脚放在其他人的鞋子里,以扩大自己的视野,接纳多样化的风格和思想。
看路
尽管技术型领导者因为市场需求的倒逼,具备一定的敏锐反应力,但在“找到正确的路”这件事上,仍需要提升大局观和勇气。前路是险路,机遇与风险交织。
▨ 寻路的方式:具备市场洞察力
▨ 上路的风险:面对失败的勇气
领导者能看到远方的池塘有鱼,但是需要TA带领大家穿越风浪,才能钓到大鱼。
看路最忌讳的就是:队伍弱,上路晚,还怕死。
学会“看路”,提升你的心智敏锐度:在个人、组织或者更大范围内,为普遍的成功和失败寻找相似之处。比如,现在流行的:“用军事理论做商业”。
失败不是成功之母,但别人的失败就是前车之鉴;在量的成功之上,寻求质的突变。这种抓取规律的能力即为对事物的洞察。
应对变化
► 第一,成功的经验主义
技术领导者容易对既往的成功经验不加怀疑。
未来未知,一方面,要同步观测外部市场和新技术的变化;另一方面,不能在于沉浸于以往的成功之中,经验主义和“提取成功经验的规律”有着本质的区别。
典型案例:谷歌眼镜项目团队有一群很牛的工程师,做到一半,大家在一个问题上产生了分歧。一部分人认为谷歌眼镜是消费级设备,一部分人认为是专业工具级设备。当这个问题反馈到创始人布林那里,他的反应是:先做出来再看。
这是谷歌眼镜失败的根本原因:谷歌的一贯成功策略在于用最好的技术开发一个巨大的产品,疯狂迭代,最终让数亿人用上。但对于谷歌眼镜,最简单的道理是硬件比软件迭代起来要慢很多,等到产品一推出,口碑一转向,希望扭转局势就难了。
► 第二,需要有“小白”思维
如张小龙所说:“产品经理要有傻瓜心态”。邀请客户或外行人参与设计,他们不会考虑“能不能实现?”,他们只需要“异想天开”;做团队的“事前诸葛亮”,提供外部视角。
► 第三,有自己的队伍
互联网行业需要技术精英,而传统高科技制造更倾向组织的技术能力,对技术牛人的依赖可以通过组织能力沉淀,建立梯队以避免。
技术需要传帮带,尽早发掘和培养具备应对未来的人才,这是一件可以立即着手的事。
► 第四,避免过度考核
技术团队需要对容错率有很高的要求,对于技术专家的硬性考核也会阻碍创新。
应对“变化”,提升你的变革敏锐度:站在未来思考,引领重要变革,在模糊的信息中平衡完美和行动。接受不确定性,不企图一次性成功。
综上,希望通过本文,激发团队负责人从 “技术大牛”蜕变成“魅力领导”,在“看人”和“带路”方面披甲精进。 本文作者光辉国际客户总监吴玉婷 Cherry女士,由微信公众号吴玉婷Cherry首发
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