【视频】阿里参谋长曾鸣：从0跨越到0.1，平台型企业的破局法则

“平台、生态型企业，是和商业完全不一样的类型，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的互联网企业有很大的不一样，所以平台型的企业当中碰到的问题就更大，就此我想提出一个概念是0到0.1”

今天，湖畔大学系列公开课之曾鸣书院迎来首堂公开课，阿里巴巴集团首席战略官，兼任湖畔大学教务长曾鸣在“开门迎客”的揭幕课堂上针对平台、生态型企业，提出从0到0.1的概念，并解释这是创新的第一步，也是企业文化和内核形成的关键阶段。

平台型企业由0迈入0.1的过程中，最关键的挑战是如何有效地找到切入点，即迭代优化的基础。在0.1的阶段，核心是创新，是试错，而引导公司往前走的牵引力是创业团队的使命和愿景。曾鸣拿淘宝举例，2007年淘宝的GMV是每天过一个亿，到了2008年GMV达到一千亿，但到了2012年，淘宝全网（含天猫）的GMV已超过一万亿。淘宝或者说是阿里巴巴能跑的那么快，在0到0.1阶段原型、内核上的塑造及扎实是很重要的因素。

曾鸣把企业的战略发展划分为：0到0.1的战略尝试期、0.1到1的战略形成期、1到10 的战略扩张期、10到N的战略执行期。而如何提高0到0.1的成功概率，就核心决策上来说，曾鸣把可能的因素归结为核心客户画像、平台准入门槛、信用问题、基本功能、团队角色分工。

结合阿里的成长路径，曾鸣提出平台型企业迈向0.1征途中必须秉持的四大“心法”：

1、眼高手低——战略上站得高看的远，具备前瞻性；执行力方面需落地，关注细节。

2、试错一定要基于Vision——通过实践对未来的假设进行不断的实验和调整，避免盲目的试错。

3、悬崖边的狂欢——创业途中要满怀乐观心态，坚持做有乐趣的人和事。

4、自信VS自疑——创业者思考问题要融汇贯穿行业思维、互联网思维、平台思维

曾鸣书院作为湖畔大学系列公开课之一，采用邀约制报名，旨在建立一个共同研究、共同思考、共同学习、共同成长的知识共创社区。

曾鸣老师：我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。

　　2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考。

　　这次公开课用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。

　　对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：

　　一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；

　　一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。

　　所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。

　　因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。

　　你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。

　　1、0-0.1阶段

　　核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。

　　第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。

　　2、0.1-1阶段

　　到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。

　　3、1-10阶段

　　引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。

　　淘宝是一套自动化的网络体系，不需要有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。

　　第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。

　　第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。

　　在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。

　　ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。

　　如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。

　　回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。

　　如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。

　　第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。

　　到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。

　　这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

　　可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。

　　每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。

　　我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业会越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。

　　对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

　　具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。

　　试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。

　　阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。

　　那么，你最后是靠什么闯过去的？

　　其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。

　　所以，Vision是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。

　　创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。

　　首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能；

　　即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。

　　第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。

　　旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。

　　第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。

　　很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。

以下是猎云网在不改变曾鸣原意的前提下对其演讲内容做出的编辑：

《0到1》这本书我看了很多年。实际上我发现，最难的第一步，是0.1，后面到1，都是扩展的过程。越是使命和愿景驱动的、平台型企业，初始化越难。所谓互联网+，在本质上，是用互联网、云计算、机器学习、人工智能这些创新思想改造一个一个传统行业。所以，互联网+的这一批企业都在做平台、生态。

平台、生态型企业，是和商业完全不一样的类型，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的互联网企业有很大的不一样，所以平台型的企业当中碰到的问题就更大，就此我想提出一个概念是0到0.1，是很多这一类企业最难过的第一关。对于这类企业来说，孕育期至少需要两三年。我们在阿里看到所有大的创业项目，从B2B，阿里巴巴，淘宝、云计算，到今天的菜鸟、大文娱的创业，很少有团队在三年内就能够找到感觉和突破口，这是平台型的创新企业非常典型的问题，具有普遍的意义。

在0.1的阶段，核心是创新，是试错，这个阶段最重要的引导公司往前走的是使命，是愿景，是方向。这个阶段最需要找到的，或者是整个公司真正的关注点是尽快的找到那个切入点，公司才能活下来。要不然做的都是无用工，只有当你找到第一个切入点的时候，公司才开始正向积累。

淘宝最早期最核心是便宜还是方便还是丰富？甚至是不是创新的企业？淘宝有没有可能，至少在某一些方面是超过线下的，这一点我们都经常有非常多的争论。对于大部分企业来说，早期从一个朦胧的感觉到一个相对清晰的谁是你最早的第一批客户，你给他创造什么样的核心价值？这个过程是非常重要的。

淘宝从0到0.1，是GMV每天过一个亿，那是2007年，当时运营上还有很多问题。全年淘宝是443亿。到了2008年，淘宝的年GMV就是一千亿了。当时国内零售平台，淘宝只排第四名，第一名是国美，第二名是苏宁，第三名是百联。但是到2012年，淘宝全网（含天猫）就过了一万亿。后面能够跑得那么快，0到0.1的原型、内核扎实是很重要的原因。

淘宝早期文化有一点非常重要，就是很泛，就是要玩得开心，前两天我还打电话问淘宝早期的员工，你们当时有没有觉得苦，做不下去的时候，他们说没有，大家就是玩得很嗨，所以早期创业这种状态，如果一个人太紧或者是一个组织太严是没有创新的可能，但是有一定玩的心态才能完成大家真正的创新。

在0到0.1的阶段，资本这个杠杆发挥不了太多作用。很多企业陷入困境的原因，是这个阶段里原型没有出来。资本发力是要在第二个阶段以后。

第二个阶段是战略的成形期。这个时候需要结构化思考的能力，把第一个阶段看到的种种方向、亮点逐渐收敛起来，这个时候重心开始转向团队。核心的团队要形成一个战略的共识，这个共识开始形成公司往前发展的一个整体的指导工具。这个时候需要找引爆点，能快速规模化发展的引爆点。

全年GMV过万亿，是淘宝第二阶段重要的标志。一个平台的收入模式成形，是因为这个平台上的各个角色都能挣钱，平台才能挣钱。里程碑事件，是我们引入了P4P，精准广告营销的全套体系。而精准广告营销的全套体系把淘宝上各个角色的利益有机协和在一起，不是靠人工的分配利益，而是一个算法模型，一个智能引擎，让海量的这些玩家可以自己连在一起。最典型的例子，就是淘宝客，把几十万、上百万的小网站组以及几十万的淘宝卖家联系在一起。淘宝卖家可以提供商品，小网站就匹配淘宝客的的商品和链接，这样一套新的时代的机制奠定了整个淘宝利益分配的机制。

2007年，我们试图在淘宝上尝试收入模式的时候，绝大部分淘宝小二一谈钱就会脸红，觉得淘宝不应该谈钱的事情，这是淘宝早期的文化。这个阶段的淘宝，是野蛮生长、自上而下、自我驱动。三五个团队从不同的角度看到不同的机会，自己就去尝试。

到了第三个阶段，光有野蛮生长肯定不行。因为1到N的时代，需要战略上越来越明确，然后与自下而上的创新有机结合起来，是组织发展中一个非常大的挑战。

淘宝的发展过程当中，第三个阶段起了非常关键的作用就是开放平台，开放平台出现了。然后出现了各种各样的软件服务商，然后还有TP，有很多在座的朋友都扮演了这样的角色，而且这个是走向一个电子商务的生态，并走向一个互联网经济体。因为它逐步走向一个越来越开放的市场。淘宝自己就跟着整个阿里越来越聚焦于只做最底层的基础设施，把上面的应用尽可能开放出来，让给生态伙伴。

致力于生态、平台的企业，我认为有个共性，我把它叫“眼高手低”——一方面具备宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局；另一方面又能够脚踏实地从非常小的点切进去。一些所谓的精英创业团队容易出现的问题，往往是讲的都对，但是做出来都不行。

在0到0.1的阶段，不要去追求干净、漂亮、清楚。战略在这个阶段其实是讲不清楚，更不要说业务模式和收入模式，不要指望一步到位，这是一个逐步磨的过程。这也是一个很重要的心得。比如，融资的时候经常听到一句话，你跟VC在电梯里面2分钟把事情讲清楚，这也是不可能的。真正讲清楚，是到A轮的时候。这个是一个切入点，所以不要指望你能讲多大，但是一定要讲清楚真正的价值。所以想得不妨大一点，远一点，但是做得一定要小一点，狠一点，切入点越小越好越准，因为越小你才有机会去试第二个。

第二个心法，是有效的试错，但相信vision。试错的战略需要落地，才有一个迭代，优化的方向，才有感觉。试错，要找的是未来投射在今天的影射里面，因为只有那个点才是效率最高的点，才能走到未来。这是对“眼高手低”的一个补充。

反复试错，最后是靠什么闯过去的？一个很常识性的结论，其实就是看你对自己的使命相不相信。所以阿里有一句土话，是“相信'相信的力量'”。我自己对这个有很深的体会，有一次战略会开得特别特别焦灼，大家的观点争论得很激烈。结束的时候我意识到一点，Vision是用来相信的，而不是去证明的。只有相信这个vision的人才会去做，做了才会相信这个Vision是对的。在一个公司的早期，无论是找员工，找合作伙伴和找客户，“相信”是非常重要的。做的事情越大，相信越是重要。淘宝商城早期，跟耐克，美特斯邦威的人聊了四年，他们才觉得可以到淘宝上开一个店试一下，前期根本就不相信，所以早期没有办法，你要自己去做。这是生态的力量，都是相信共同的Vision，所以才最后走到了一起。

过程中，一定要有乐趣，没有乐趣做不下去。2009年我们开始尝试阿里云，Vision都很清楚，来的人都相信的。后来我们会送走一批人，都是打“残”的人，再请一批人上来，阿里云一轮一轮往前走。如果你没有一种享受的过程的话你是坚持不了这个Vision。

创业，是一场悬崖边的狂欢。一个创业公司资源有限，资金有限，竞争很激烈，活在生活的边缘，这些一定会发生的。今天大家看阿里很顺利。2001到2002年的阿里，整个公司也只有10个月的现金，顶到了最后两三个月希望看到希望。

作为一个创业者，你的生活会在自信跟自疑中交替。什么时候该决断，什么时候该民主？是看一下再做决定还是现在决定？这里面还经常有运气的成分。创业本质上是一个自我修炼的过程，而最难过的槛是这个槛——极端的自信，又极度自我怀疑，但是必须只能相信自己。这个矛盾怎么克服？这个新力怎么强大起来？而且这种自信最终是建立在对自己适当保持怀疑的基础上。有的人行业背景比较强，有人互联网比较强，还有平台思维，懂互联网的不懂平台，懂平台的不懂商业……大部分人都有短板。越来越靠团队的时候，这个中间过程当中自己的优势怎么坚持？什么时候要去聆听？怎么样把这些东西融在一起成为整个团队的智慧？这些都非常非常考验CEO的能力。

也许，还可以带一些游戏的心态去面对整个过程。2002年的时候，董事会专门跟马云谈过一次话，说你不是一个合适的CEO，马云也承认。然后大家很积极的找CEO，找了几年发现没有合适的，而马云做着做着就发现自己成为了一个很不错的CEO。大家创业现在很好，愿意找合作伙伴，愿意让CEO的位子让给别人，但是实际大部分找不到理想的合作伙伴，也是从相信的过程中大家共同走出来。是挑战自我逐步建设真正自信的过程。