硅谷顶尖投资人谈创业：客户不是越多越好

当你有了客户，你该怎么做呢？去年 2 月加入 Benchmark （硅谷最神秘也最顶尖投资机构 ）成为合伙人的 Scott Belsky 这两天发布了一篇文章，谈了谈他的想法和思考。Belsky：创业者出身，曾创立 Behance 并把它卖给 Adobe；他也是 Pinterest、Uber、Warby Parker 等早期天使投资人。以下为文章内容，转自硅发布。

在大把创业公司烧掉一堆钱却留不住用户也做不出收入而被 Downround 后（最近我们看到全球范围内被估值减记公司一抓一大把），“为高期望值客户创造”成为过去半年硅谷的一大基调，也被 First Round 列为 2017 送给所有创业者 30 条建议中排名第 5。

那么当你有了客户，你该怎么做呢？去年 2 月加入 Benchmark （硅谷最神秘也最顶尖投资机构 ）成为合伙人的 Scott Belsky 这两天发布一篇文章。Belsky：创业者出身，曾创立 Behance 并把它卖给 Adobe；他也是 Pinterest、Uber、Warby Parker 等早期天使投资人。

最近我和一些身处不同阶段的团队讨论什么是“你理想客户”，有句话是：“拿下所有客户”，但这是短视的，因为你在不同阶段有什么客户会影响你产品和你如何优化团队。

尤其是对拿了风投的公司，“优化新客户增长”比“优化现金“重要，所以不是所有客户都平等，这完全取决于你作为创始人企业身处哪个阶段以及你在做什么类型的产品。

第一阶段：最愿意尝试的客户

开始，你的挑战在于要找到一些愿尝试你新产品（或预启动产品）的客户。Behance 发布早期，有些产品网络里的成员会回复每封邮件，并在我们做出东西前就理解我们想干什么；Periscope 早期测试时，小部分观众参与度极高，不管什么时候开始直播，他们立马就会冲进来看。

在这一阶段，这些热心且有“远见”的客户应该是你想和他们 Engage 的第一批人。他们人数不必多，因为你需要一个个去了解，这些早期客户会知道你在干什么，并有意愿在你推出产品前就先参与进来。

第二阶段：宽容的客户

产品推出后你将开始销售，这时有很大几率你产品仍然粗糙。在这个阶段，你的“理想客户”可能就不是那些有远见且有意愿一直尝试你东西的人，而是那些“宽容的人”。

这些人在技术上有足够能力来忍受你繁杂的登录流程、设置管理及产品里其它粗糙部分，更重要的是：他们评估产品的方式——和一个功能全面、但更差的产品比，他们懂得欣赏一个更好、但功能有缺失的产品。

相比找到完美产品，他们能容忍一段时间里某些功能缺失。而要吸引这样的客户，你就要让你产品路线图透明。Revue 是个案例，它提供给作者利用电邮发布 Newsletters，他们就有“开放的路线图”，一个确保客户宽容的方法在：向他们展示你知道产品缺少什么，并且正努力提高。

第三阶段，病毒式客户

一旦你找到适合市场的产品并希望尽快传播，也就是第三阶段，你将受益于那些可能告诉其他人且自己有影响力的客户。

这些人往往不宽容，因为传播差/错的东西让他们担心自己声誉受损。以我经验看，持续（而非短促的）的病毒式传播只会出现在产品足够完美、已经能从那些超级忙碌的客户里得到信任和爱时。

多数能帮你带来病毒式传播的客户本质上都极为忙碌，这帮人同时如果还有怀疑，就不会帮你去做“推销”，所以通常我只在团队准备好时才会去吸引他们（这些人不给你第二次机会）。但是当你对自己产品充满信心时，你最好的客户就是这种客户。

第四阶段，随时间推移越来越有价值的客户（LTV）

到第四个阶段，当你开始规模化并专注收入，你“理想客户”就是那些“忠诚客户”，他们会在你产品上花越来越多钱和时间。

用 LTV（生命周期价值）确定客户等级有助于你做销售及给客服代表分配资源，新产品要努力推动 LTV，最好的客户是那些 LTV 最高的客户。但这里很多公司都会犯错：以牺牲新客户为代价来迁就某类客户，我认为这里挑战是：从你“忠诚客户”里驱动价值，但是同时不要疏远那些还不是很有价值的客户。

第五阶段，盈利性客户

对成熟企业，驱动力是利润，这时你的“理想客户”是那些需要你最少资源即可吸引并维持的客户。

花钱最多且要求最少的客户会提升你利润率，这一阶段，很多公司不会把注意力放在吸引并服务于新客户上（这也给新创业公司打开大门，让他们有机会赢取“价值较低”客户）。

等待很重要…以及一个逻辑悖论

一个逻辑悖论是：在你开始创业，你必须做很多“不能规模化的事”以测量你价值主张和建立品牌，同时当你开始扩张，你也想要速度很慢。

请看我上面这张图：和吸引新客户比，晚期公司可能更侧重提升现有客户价值，而不是去 Engage 新客户。在优化“有价值客户”方面，伟大公司往往会主动“ Fired ”掉一些客户（或故意停止吸引低利润客户），目的是优化盈利能力，并为最好客户提供更高水平的服务。尤其在服务相关行业，这点尤为重要。

但逻辑悖论也就在这里：短期看，这明智，长期看，事情却可能相反，因为那些“低价值的新客户”可能跑到你闪亮的新对手那里去。

所以关于创业的所有问题其实就两个：“耐心”和“速度”——你想尽可能快建立产品，但是请不要在你已理解公司数据，并搞清自己内心最想解决的是哪个问题（世界上有如此多问题）前；你想尽可能快发布产品，但是请不要在你已确定产品值得去在公关和营销方面烧钱前；以及，你想找到所有你能找到的用户或客户，但是请不要在你已经确定你留得住他们之前。