波司登CIO桂益龙：企业转型与lT升级

桂益龙

7月15日，由中国时尚行业CIO协会指导，华南时尚行业CIO联盟携手广东省首席信息官协会、转型家共同打造的“2017·中国时尚行业转型高峰论坛暨中国时尚行业CIO协会夏季峰会”在广东清远成功举办。波司登CIO桂益龙在本次峰会以“企业转型与lT升级”为主题进行了演讲分享。以下为桂益龙的演讲实录。

关于企业转型，CIO想的是：自己能成为首席战略官/首席创新官，或者IT部门能成为流程及信息管理部。但事实上，信息负责人往往会遇到很多问题，包括预算没通过高层审批、系统刚上线，业务需求又改变了……面对种种现实问题，我们该如何破局？企业转型是必然的，那么作为CIO，怎样将企业的信息化、系统化随着企业的转型一起升级变化？其实它是有个方法论的。

（波司登CIO 桂益龙）

两化融合管理体系助力企业转型

这个方法论叫两化融合，两化融合管理体系是解决企业转型优化与信息化管理升级匹配的最好工具，没有之一。作为一个企业来讲，现在的战略里面非常重要的因素是可持续的竞争能力。转型升级，需要建立新的竞争优势，这是肯定的。如果没有建立新的竞争优势，你的战略一定是不可实现的。这个竞争优势必须有新的能力，才能达成目标。举个例子，一个批发型企业需要向零售转型，比如茵曼从线上扩展到线下……这些都需要新型能力，因为线上和线下门店的模式完全不一样。

再往下分解，企业的战略可以确定我们的发展目标。很多企业会说，我有五年发展目标、我有当年的年度规划。这个规划我们会需要持续竞争优势，信息能力打造，所以接下来我们要确定年度目标或者中期目标。而设定的这些目标是量化的，有绩效考核的，是要成为公司的绩效目标之一。当新型能力确定之后，针对能力需要有一个业务流程来匹配。当流程确定完后才谈到用信息技术来实现这个流程，最后我们去评估有没有达到这个能力。这就是我们整个业务逻辑也就是方法论。

波司登转型实践——从批发到零售

B2B批发业务

波司登到今年已经有41年历史，企业也在不断进行转型，品牌建设也有24年，刚开始的时候我们业务就是B2B的批发业务。那时我们的战略就是发展批发业务，我们的竞争优势就是产品、款式、成本、质量和速度，这点保证了我们的竞争能力，也就是我们所说的新型能力。

对应的，我们非常注重生产管理流程、库存管理流程、财务管理流程。对应的信息技术是生产报工系统、进销存系统、财务系统。我是个批发型企业，我们不需要做全O2O渠道，我的战略不需要那个能力，你有那个能力也是浪费。

B2C零售业务

后来波司登逐步开始零售转型，我们的战略是零售精细化，那需要什么样的竞争优势？我们需要的是门店的全生命周期的运营能力，这个是非常重要的。因为我们面对的是门店，我们的能力是开店能力，商品运营能力和零售运营能力。这个能力需要什么样的指标来去考核呢？比如新店达标率，我应该预计一个目标，看看最终一年有没有达成。第二个是售謦率、和同店同比增长，这些都是可以考核的指标。

B2C零售业务需要什么流程？需要开店流程、商品运营流程和门店运营流程。对应的信息技术是系统渠道管理、工程管理系统、POS系统，HR系统（门店）。战略决定了新型能力，新型能力决定了流程，流程决定了IT系统。如果我们一上来就直接谈IT系统是没有任何意义的。

B2C零售业务优化一：快反、拉式补货

实际上，我们还会对零售业务进行不断的优化，比如前两天在推快反和拉式补货时，如果想整个供应体系反应速度达到更快的速度，这就需要我们有商品的快速运营能力。为此，我们需要打造快反供应能力和精准补货能力。那怎么去考核评价这个能力？这就可以从补货周期、补货可得率、门店缺货损失等方面去进行考核了。

对应的，我们需要什么样的流程去实现呢？需要快反流程和补货流程，针对快反流程和补货流程我们需要智能化的供应链系统，当我们战略确定我们要进行快反和门店精准补货，我们才可以推导出来我需要什么样的系统去建设和支持。

B2C零售业务优化二：O2O全渠道

接下来谈的是全渠道，它一定是从战略角度去看这个事情，第一我能不能做到不增加货品量情况下提升货品对市场的满足率。如果能做到，我们需要商品的O2O运营能力，O2O运营能力提升才能达到战略目标。我们怎么考核O2O这个项目做的好不好？我需要的是O2O的交易额和货款售謦率，我们既然推这个项目，一年下来这个项目的O2O金额是多少？一千万、一个亿，还是两个亿，还是只有五百万？这么推之后整体售謦率，线上线下加在一起是不是有提高？如果是这样的话，我们需要的是线上订单线下发货流程、线下订单线上发货流程、线下订单线下发货流程、财务估算流程、业绩分配流程。这个我们需要流程去匹配，所以我们对应的需要一套O2O系统。也还是那个逻辑：有战略、有能力、有流程才能打造对应的系统。

B2C零售业务优化三：会员服务

在战略层面上，波司登正在深化对会员的服务能力，所以会员服务也变成我们的竞争优势，我们也希望提高会员信息获取能力和会员运营服务能力，我们的考核指标是每年新增会员数量以及会员复购率。而在技术上，我们需要打造会员章程、会员信息采集流程、会员积分规则、积分兑换流程以及会员促销流程，对应的我们需要一个CRM系统。

这是我们的零售云平台，下面是我们的PAAS平台，中间是共享服务，上面是各个业务的应用模块。

当然我们的零售系统，和原来的传统系统也要整合在一起对接，左边的是传统的E-RP、财务、预算管理等，右边是零售部分。

企业C2B战略转型

C2B个性化定制，一样要满足消费者个性化需求，所以我们需要新型能力——个性化定制的交付能力，这个交付能力用三个指标衡量：定制成本、定制的质量、定制交付周期。所以需要的流程是：个性定制接单流程、个性定制修版流程、个性定制生产流程、个性定制发货流程 。而对应的信息化系统是：PLM系统、接单系统、OMS系统、CAD系统、APS系统、MES系统等 。

总结

企业转型时需要解决几个问题：第一要建设什么样的系统，第二花多少钱建设这个系统，第三怎么去评价这个系统，如果弄清楚这三个问题的话，那么企业转型、信息系统升级就可以很好实现了。

企业战略，需要企业高管来确定，新型能力的打造需要一个搞常规的人来做。我要做创新的话，公司不会一下子全部去创新，我们会拿出一部分小业务进行创新试点。比如茵曼并没有全部开线下门店，只是开了一部分。这部分门店需要一个新型能力去打造，需要启动一个项目组去实施。而具体的负责人还要负责对应的流程优化、组织结构优化，最后还要落到信息系统上面来。

战略到新型能力，能力到流程，流程到IT技术，如果你能够做影响公司战略的事情，未来，你就是一个首席战略家。如果你有能力做新型能力打造的，你就可以成为一个首席创新官。如果你是能够梳理业务流程，同时把信息系统把它建设起来，你就可以成为一个流程集信息管理部门的负责人。如果你流程不能做，只把业务做完，那你只能是一个IT人。

温馨提示

☑演讲嘉宾：桂益龙，波司登CIO

☑本文根据2017年7月15日“2017·中国时尚行业转型高峰论坛暨中国时尚行业CIO协会夏季峰会”期间波司登主题演讲整理。已经演讲者审阅，欢迎转载。