重构：快消品企业的重生之道

相比“新零售”，“新营销”等热词，业内人士认为，重构是系统思维，是全局观，是基于经营、战略、组织、管理、品牌、产品、营销以及市场等8个核心要素的考虑，是基于企业从根本上解决问题的主要“抓手”。

行业进入调整期结束，行业未来的发展趋势清晰准确，这个时候，企业需要从“预报天气”转向“应对天气变化”。也就是方向清晰准确后，企业进入了“方法决定命运”的阶段。

“总量过剩，结构（个性化）不足”是当前所有行业市场的总体特征。从“总量过剩”的角度看，企业陷入了“同质化”竞争的误区。而且走出“同质化”的误区需要系统重构。

同时，从“结构（个性化）”不足的角度看，供给与需求之间出现了“缝隙”，导致出现“马桶盖”现象。这个现象的背后，说明了企业低估了消费者的购买力，没有能够用价值去满足消费升级需求。陷入了“同质化”误区下的价格战。

马桶盖现象

从重构的角度看，总量过剩是问题，而结构（个性化）不足是机会。企业要想实现持续发展，必须透过问题抓住机会。

从重构理论的思维看，重构理论思维是基于从“供给思维”为圆心到从“需求思维”为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区，以需求思维快速发现机会，实施系统重构。

从重构理论的原理看，重构理论的原理是基于“需求”为核心的企业重构。尤其是白酒企业面对主流消费群体从50、60、70向80、90更替的局面，没有认真研究新主流消费需求的心理，行为以及产品需求。导致大多数企业，尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业领导者，二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业，二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。

经营重构——向趋势奔跑

以啤酒行业为例，传统啤酒已经持续下滑了28个月，且行业总量过剩严重，一方面出现了同质化的恶性竞争，另一方面恶性竞争的失败者面临“关门”。大家同时又发现，精酿啤酒这几年持续爆发式增长，为什么？因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。

类似于上述行业，必须从经营重构的角度，通过系统的重构才能获得重生的机会。

值得强调的是：如果企业已经陷入经营困境，即使系统重构也无法“起死回生”的前提下，企业需要从经营的角度，放弃这个产业，进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业，遇到了“船大难掉头”的困境，建议重构经营单元，在维持和改进现实经营困境的同时，从战略的系统重构新的业务单元。

战略重构——从“兔子鹰”向“孩子狼”

战略重构主要是战略决策思维重构。在市场“供不应求”或者“供需两旺”的行业背景下，大多数企业的战略思维是“兔子鹰”，即决策的依据是“不见兔子不撒鹰”。战略对于企业而言，相对没有风险，因为那个是“躺着赚钱”的时代。但如果继续沿用“兔子鹰式的战略思维”，不能实施前置性的投入，就会陷入同质化的竞争困境。

战略重构就是要求企业的战略决策必须从“兔子鹰”转变为“孩子狼”，依据“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性战略思维，实施系统重构，实现与需求的对接。

值得强调的是，大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后，会习惯性采取“紧缩政策”，寄希望于通过“节流”改善困境。而现实中，这种思维会导致企业陷入进一步的，更大的被动。尤其是，经营陷入同质化困境后，企业用问题导向的思维来通过管理“折腾”，导致企业团队怨声载道，加上“减员式节流”进一步导致企业“元气”大伤。

面对这种困境，企业需要以机会为导向，在战略方面实施“开源”，通过“开源”才能走出困境。

组织重构——利益不是唯一的维系

实践和研究也发现，在企业陷入经营困境的时候，尤其是不能与时俱进导致的经营困境，绝大多数都是因为企业的组织僵化，团队没有活力和竞争力导致的。

企业的经营到来，企业的决策者都有预感，也极力推动变革与创新，但是由于企业的创业团队都在重要的岗位上，而且已经“躺在功劳簿上睡大觉”。这种没有活力和内部竞争力的组织和团队，导致企业决策者眼睁睁的“看着车撞墙”的现象极为普遍。

专项研究也发现，很多企业的规模在成长，但是组织不成长，或者组织的功能不成长，导致出现组织的“大头娃娃”现象，执行力拖了决策力的后腿。当然，也有一种情况，就是企业规模成长，但是组织架构过于强大导致“部门林立”，企业运营效率和沟通效率低下导致经营“遭绑架式”的困境出现。

实践和研究成果表明，企业的组织导致企业团队出现“酱缸现象”，即新人要么进来留不住，要么留住也成了企业“权臣”的“俘虏”。

怎么从组织重构的角度打破这种局面呢？在重构的原理，方法中给出了详解。

品牌重构——如何和消费者一起“嗨皮”

在物质极度丰富的今天，产品的物质属性已经不是消费者单纯的追求。产品的精神属性，文化属性成为产品附加值的重要组成部分。

传统的品牌价值是消费者识别和溢价能力。移动互联网和新主流消费的背景下，品牌不仅是通过外在的形象与消费者建立识别体系，以及品牌的溢价能力，而是通过移动互联网创造品牌与消费者心智和场景的“暗合”。尤其是面对新主流消费群体，品牌在传承历史感的同时，要增强品牌的时代感和亲近感。

管理重构——管理要做到“目中有人”

中国企业的管理思维和管理理念大多受西方管理的影响，走上了“KPI”的管理道路。

历经十多年后，西方管理忽略了中国文化。西方管理的“目中无人”不适用中国企业。在现实中，企业发现冰冷的数字绩效指标不如更多的人文关怀。所以，大部分企业说，单纯的实施“KPI”管理体系后，发现总是事与愿违。

中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人，并且切实做到“目中有人”。

人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要管理者从关注企业经营要素到关注人。

关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。

关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。

营销重构——从研究怎么卖到研究为什么买

传统营销以“卖”为出发点，形成了传统营销的“三斧子半”，即铺货，陈列，促销。面对不动销，增加“半斧子”，即品鉴。但是，这些营销动作在特定时期是对的，也非常有效果。

解决当前的营销困顿，需要企业在两个方面下功夫，一是能够研发出让顾客尖叫的产品，这是根本。企业应该看到，总量过剩是问题，而结构或者个性化不足是机会。企业必须深入研究顾客的需求，为顾客提供更具价值的产品。品牌不再是年轻消费者的唯一选择，品质才是打动年轻消费群体芳心的利器。

当然，企业的产品开发也必须走出闭门造车式的误区。产品研发需要深入消费者研究，发现顾客的潜在需求，发现顾客对现有产品更多的不满意，才能研发出让顾客尖叫的产品。

二是企业需要改变钓鱼式的产品推广方式。传统的铺货率和终端生动化就是钓鱼式的市场推广方式。未来，企业需要以“撬开嘴”的方式主动出击实施顾客体验。

研究发现，最近几年来，不动销是各个企业普遍存在的难题，究其根源，一是同质化的产品导致供大于求。二是同质化的市场操作手段导致有人卖，没人买。占有渠道只是手段，真正的目的是通过占有渠道来占有消费者。

“得顾客得天下”，解决营销困顿，营销重构要改变“卖”的传统营销观念，营销不是卖产品，不是卖价格，不是卖促销，营销是研究需求，发现需求，满足需求的过程。

解决营销困顿，营销重构要从“买”出发，回答以下几个问题：

一是顾客为什么买。你的产品为顾客提供了哪些与众不同的价值，“想成功，请给顾客一个购买的理由”。

二是怎么样让顾客认识到你的与众不同。企业必须改变“王婆式”的卖点推销行为，实施“买点”体验。

三是顾客怎么买你的产品。企业要根据顾客生活习惯和购买习惯的变化，为顾客提供购买产品的便利性。

产品重构——给消费者一个购买的理由

“请给顾客一个购买的理由”，是咨询服务工作中，不断向自己和企业提出的第一问。找不到顾客购买理由的产品一定是个失败的产品，而很多企业会反问：怎么才能找到顾客的购买理由呢？

找到顾客购买的理由，就要走进顾客的生活方式，挖掘自身产品在消费过程中让顾客尖叫的买点。食品企业习惯于竞争性思维模式，总是以价格或者促销作为产品成功的基点，固执的认为，只要是价格便宜就能比竞品略胜一筹，加上自己挖空心思的促销，就一定能让产品成功。

找到顾客购买的理由，就要找到需求“迭代”的周期性规律和节点。中国的乳制品经过长足的发展之后，面对营养过剩，白奶的蛋白需求时代接近尾声，略显沉寂的光明乳业发现了这一需求“迭代”的周期性规律和节点，适时的推出了莫斯利安风味发酵乳。成功完成了品类占位和市场进攻，这一款产品不仅让光明乳业风光无限，更是让跟进的乳业大佬悔恨不已。

消费需求是不断升级变化的，而这个变化是有周期性规律和节点的。成功的开发产品必须能够深刻的认知和理解这一点。同时，通过走进顾客的生活方式，利用重构思维系统的研究顾客需求，以及满足顾客需求所需要的产品买点。

忘掉卖点是食品企业走出竞争误区，实现产品开发成功的第一步。而找到买点是企业成功开发产品的基石，找不到买点就不要说这是一款好产品，更不要为一个没有买点的产品浪费时间和资源。

顾客主权时代就是产品买点时代。请忘掉卖点找买点。

市场重构——占领用户心智，实现“开源”

DT时代，每个成功的企业都需要一套大数据引擎，以“客户”为中心打造基于“人、货、场”的社群营销，占领用户心智，实现“开源”，重构市场部。

在传统企业中销售部与市场部是组成企业营销队伍两大主力，本应该是企业的左右护法，共同发挥最大作用为企业创造利润。但现实是在国内的传统企业中，销售部和市场部总是难以发挥1+1＞2的作用，甚至经常站在对立面互相掐架，究其原因还是因为传统企业在渠道为王的时代大多是温饱型品牌，市场部在闭着眼睛都能满足的需求下功能退化，成了不招待见的老二。

因为销量的获取是来自于渠道终端，所以这些传统企业往往有一个庞大的销售团队去驱动来自渠道终端的销量，而市场部则因为不具备满足和洞察消费者需求的能力而被逐步边缘到广告部的作用。市场部沦为只花钱不挣钱，不能像销售部那样拿着可以量化的销售KPI找老板要奖金。

企业的一年营销预算下来，销售部和市场部就开始零和博弈，这边多了那边自然就少了，而在销售部主导的情况下市场部就只能拿小头，心有不甘但是没办法，底气不足啊！所以说市场部其实是在为渠道为王的时代背了黑锅。

市场部要动大手术。市场部总是拿不到营销预算因为花出去的钱没有底气能保证转化成销售，那有没有一种双赢的办法让市场部和销售部共享同一笔预算，共同为企业创造利润呢？当然有！这就是为什么说传统企业的市场部需要动一场大手术，从结构上转型才能取回主导地位！

1、思维转型：市场部要脱胎换骨就必须先拥有互联网思维，互联网不只是工具，也不是成立电商部就叫互联网+了。过去的营销是粗放的，占领一个营销渠道后不用看效果，直接看业绩就行；现在渠道呈碎片化，营销方式正从流量聚合型朝精细化运营转化，市场部如果还不明白当下商业的核心是人和服务，一切都是围绕着用户而建立的，那市场部只能永远跟在销售部后面当小弟。

2、让产品会说话：在DT时代，产品即内容、用户即媒介、品牌即人格、数据即价值！市场部的工作不应该仅仅只是配合销售部做促销，为品牌投放广告，而是要让产品会说话，让产品与消费者连接起来，这才是互联网连接一切的本质。

3、一物一码是市场部的尚方宝剑：如今用户在消费产品的过程中是需要获得参与感、成就感和存在感的，而不仅仅只是为了解决基本生理需求。同时在供大于求的今天，不管在任何地方、任何渠道进行消费，用户的购物都需要场景，如何设计体验更好的消费场景是刺激用户产生购买行为的关键因素。如何通过品牌人格化，通过为产品创造内容去激活场景化消费，抢占用户的碎片化场景和时间，就必须借助对产品包装的“一物一码”赋码改造。

通过“一物一码”的产品改造，可以为产品赋予防伪、防窜、溯源等功能，让产品自带内容信息，同时还能为产品添加营销作用，例如产品大包装上的箱码可以刺激终端的开箱率和上架率，解决动销问题；产品包装上的防伪营销码则可以解决针对用户的促销问题。所以用户扫码不仅仅只是获取额外的防伪溯源等内容信息，还能参与企业营销活动去领红包、赚积分、换礼品，提高消费者的扫码率。

作为一物一码的领航者米多大数据引擎认为，新的“商业本质”是：“消费者与品牌之间最近、最直接的沟通桥梁其实就是“商品”本身。所以，米多大数据引擎凭借独创的“全场景赋码”理念和“空码赋值”技术，给每一件商品打上一个唯一数字身份识别码。针对零售场景中消费者、导购员、渠道商三个核心角色设置不同的营销激励，买的越多、卖的越好，得到的奖励就越多，这很好的解决了销量提升的刚需。不同场景下，不同的人扫码，实现对“人”的数据收集。通过数据分析与挖掘为企业提供用户画像、用户需求、营销效果等分析，实现重要消费数据、零售数据的可视化。

“一物一码”能真正帮助企业和消费者进行有效互动，激发用户的参与感、成就感和存在感，并能够借助“一物一码”无感知、无障碍的形成用户的账户体系，并通过账户体系持续抓取用户的“原生数据、场景数据、行为数据和交易数据”，最终构建以用户为中心的大数据营销能力，以“一物一码应用常态化”和“用户数据资产私有化”为企业经营的基本点，只有这样市场部才能拥有制定企业营销策略的主导权。

写在最后：细读重构

重构是一种全局观，真正的目的是把企业的产品、服务转化为对用户有价值的信息和服务，吸引用户，打动用户，实现商业转化。所有企业都必须拥有重构的意识，让每一次变革都更具社会化和生命化。

素材来源于：公众号【云商头条】