探索医药研发企业 IT 产品化之路

本文由：CIO发展中心根据药明康德全球资深产品专家孙易木演讲整理

各位医药界同仁们大家好！我是首次来参加CIAPH中国医药健康信息化联盟的盛会，这几天听取了业界同仁们在数字化方面的创新实践分享，感受到了信息化对于医药行业的空前机遇，自我感觉非常震撼。今天非常荣幸，由我来分享我们对于医药研发企业IT产品化的一些探索。

药明康德全球资深产品专家孙易木

药明康德新药开发有限公司简介

为了增加与各位业界同仁们的交流与今后的合作，首先给大家介绍一下药明康德。

药明康德是全球领先的制药、生物技术以及医疗器械研发开放式能力和技术平台公司，为全球客户提供创新医药研发服务。公司成立于2000年，总部位于中国上海，拥有10,000多名员工，在中美两国均有运营实体。作为一家以研究为首任，以客户为中心的公司，药明康德向全球制药公司、生物技术公司以及医疗器械公司提供一系列全方位的实验室研发、研究生产服务，服务范围贯穿从药物发现到推向市场的全过程。药明康德的服务旨在通过高性价比、高效率的一体化研发服务帮助全球客户缩短药物及医疗器械研发周期;、降低研发成本。始终坚持以研究为首任、以客户为中心，不断向新药研发产业链横纵延伸，拓展业务范围，打造开放式、全方位、一体化的研发服务技术平台。2007年8月，药明康德迎来了影响深远的一个里程碑——在美国纽交所上市，被誉为"华尔街首次为中国的头脑买单"。

十余年间，药明康德打造了一支由来自中、美、日、印等国的科研和管理精英组成的国际化管理团队，拥有近千余篇高水平学术论文以及平均15年在国际一流制药以及医疗器械公司任职的经验。公司研发团队近6000人，70%为硕士博士，其中包括资深海归科学家400多人，是中国医药研发服务业拥有员工和科学家数量最多的企业。在创造了飞速发展的药明康德奇迹的同时，也为国家新药创制培养和储备了大量人才。

产品化探索的思路

本次大会上，各位业界同仁分享了很多课题和研究方向，创新亮点频现，关键字也出现了很多，不过出现频率最多的，应该是“数字化“。数字化的确给我们医药行业带来了巨大机遇，也带来了很多课题。

今天我想来分享另外一个话题：产品化，并且分享一下药明康德在产品化方面做的一些探究。

产品化，对医药行业的每一个IT 来说，是我们的共同理想，大家都想做一款产品。不过对于甲方的IT团队来说，做产品是一个很大的挑战。因为甲方要面对很多的问题，比如投入产出问题、业务的快速增长问题，而不能局限于某个点或者线。产品化给甲方的IT 团队和老总，都带来了很大的压力，所以，很多同行最终选择了回避这个问题。在近些年的转型建设中，药明康德结合自身的业务以及企业愿景，也思考过产品化的问题，经过不断的探索，我们最终还是选择做下去，走自己研发的路子，同时增强研发能力，打造自己的产品。

实际上作为甲方团队，做产品并不遥远。纵观行业转型的历程，其实有很多技术或者理念，在刚刚提出来的时候，都不是很成熟，显得不够实际。不过，随着转型进程的推进，有些客观条件（像环境、技术的发展）正在形成，促使我们做二次思考。目前来看，产品化的客观条件已经具备了：在敏捷开发的思路下，我们在转型中有了一定的team。这些team形成知识和技术的聚合，每过一段时间就可以迭代，目前已经具备了一定的能力，可以做一些更加面化的产品；另一个有利条件是技术上的。在Cloud 的时代，我们能利用云平台、阿里、百度等，解决一些共性的技术问题，所以技术上提供了便捷的可能性。

怎么样向产品化转型？因为组织结构以及做事方式的不同，所以产品化和数字化转型是不一样的。那么产品化转型怎么落地？我们认为，应当具有以下一些因素：

• 结合主业，找一个“适合产品化”的业务为切入点。
• 培养一支能做产品的团队
• 物色一个有能力的PO
• 定义符合产品化的架构原则， 满足产品开发设计的系统
• 提供一个足够长的时间周期。
  
  

正如前面所述，产品化的思路最关键的，就是找到合适的业务突破口。药明康德是一家非常快速发展的医药品研发公司，最开始隶属于小分子新药的研发外包服务，随着业务广度上的拓展，我们目前的业务面非常宽，延伸到了生物药研发和生产、细胞及基因疗法研发生产、医疗器械检测、基因组学及分子检测，成为了亚洲第一、国际领先的开放式能力技术平台。

我们在业务发展的同时，IT 部门花了大量人力物力，为各种子业务做了定制化的开发，围绕每个子业务，会有很多的定制化产品，形态各异。我们要走产品化路子，就得抓住一定的共性，找出核心业务，借助一个产品带动一个面，解决类似的问题，串联共性痛点。

产品化探索的场景

以下通过两个实际的例子，分享我们是怎么样，从传统的项目交付走到产品化的道路。

一、 WuXi Projects

这是我们产品化的第一个成功方案。作为业务起家的公司，我们每天都要做很多的项目，比如研发性的、测试性的、实验性的，本质上都是和客户达成协议。项目交付的闭环，需要我们在不同的业务上，做一定的项目管理，且管理力度、管理精度不一样，字段、储值等也都不一样，因此我们在解决这些问题的时候，探索了第一个产品：WuXi Projects。

通过这张PPT大家可以看到，WuXi Projects里可以通过关联总项目数、项目发布情况、任务安排分析以及我的任务，实现运营的可视化和数字化。WuXi Projects更多的是从宏观管理，或者财务角度，来体现整个公司运作现金流和利润情况。这个图主要是从项目管理层或者财务的角度，能够在项目的生命周期当中，及时的获知财务状况，也可以看到客户的贡献图。为什么我们不等财报出来呢？是因为我们有很多项目注册比较快，我们需要来做一些事中的控制，以及一些资源的调配。它也能反映我们各个部门之间利润的分配、项目的交付情况：哪些项目有新的交付，就能在动图上体现新的变化，哪些项目是我们已经交付了的，在利润变化上有一个兑现。

这个产品除了顶层的设计之外，下面还涉及到具体的操作层面：项目管理者以及项目的执行者。这方面我们做了很多自定义开发，也借鉴了市场上的一些优秀项目，包括API的对接、 excel的对接。

二、WuXi LabNetwork

第二个例子就是供应链的闭环。它也是我们在不同的业务模块和不同业务中提炼出来的。因为在做项目的时候，采购是一个重要问题，每个公司都会有采购，但我们做外包业务，所以采购的频率和难度非常大，我们每年的采购量在10万以上。我们也涉及很多原材料的采购，虽然量不是很大，但是品种非常繁杂，所以我们需要一个很好的优化的采购流程。

为了解决采购流程复杂的这个痛点，我们引入了一个新的项目，打造了WuXi LabNetwork，基于我们自己打造的电商平台并做了优化和推广，把它做成了一个大闭环产品。第一部分WuXi Suppliers是供应商端，我们可以在此维护所有的供应商。目前整个平台在线的供应商数量达到3000多家，而且是全球的供应商，都会通过平台来注册认证，最后提供他们的产品目录。这个平台基本囊括了我们的主要品类，包括化学生物制剂、实验耗材等，同时还可以做采购单的跟单（订单什么时候交付、什么时候发货、有没有问题）。另外，还可以实现供应商和买家，尤其是公司内部的需求方，云端的在线互动。

电商和logo的买家平台，相比我们内部的买家，是其中一个很大的购买的力量。WuXi LabNetwork是在我们自己做的Lab网的电商平台上做的买家入口，平台上现在已经上传了有500万个分子产品、化学产品，已经能够提供1500万的销量，并且在全球范围内都能够实现搜索。这个品牌现在是我们比较重要的对外爆点。

WuXi Inventory是库存模块，除了我们自己内部的半成品、中间产品、以及物料库存之外，我们的供应商，他们也可以把库存放给我们来托管。

“进”、“销”、“存”这三者最后打造了三个产品，形成了一个大的产品线，满足了我们这个供应链大闭环的需求。

综上，我们花了很多的时间和精力，研发的以上两个产品，它构成了一个更大的闭环和一个更大的生态。从我们公司的角度来说，Business项目，其实是我们整个现金流的核心的业务。在这个基础之上，我们衍生出了一个采购的闭环，这就是从供应商到买家，甚至于上游供应商和下游客户之间的一个大生态圈。

产品化探索的落地

以上产品的开发，我们也要落地，最关键的就是团队。因为我们是甲方的IT，我们的团队是以产品、项目、咨询这三块主要功能来划分的。当前，我们也会分散出一些精力做一些产品的孵化，但我们主要还是按照敏捷开发的思路运维好主业。为了能够实现“产品孵化“和“业务支撑 “这个双引擎，我们有一套非常好的业务架构在支撑着我们。

从这个架构上看，我们既能尊重业务的特性，也能抽象共性。在最顶层，对于不同的纵向分割的业务模块，第一层的Business Solutions，针对不同的需求形成不同的解决方案。比如需要短平快方案，或者专业性方案的话，我们就以实际项目为基础，找相应供应商做一些开发。在中间我们抽象出业务的共性，做产品化的尝试，希望通过对抽象和共性的把握，去解决通用的需求，这样才能达到资源和效率的最优。最下面是核心业务层，就是CRM和ERP之类的核心系统。

关于产品化的分享就到这里。目前我们已经开拓了比较不错的局面，我觉得这一路走来最可贵的是团队的众志成城。也希望我的分享能够给大家带来一些帮助。谢谢大家。