只做别人做不了的，只做别人不做的；457年，从做铁锅开始

来源/中外管理杂志（ID：zwgl1991)

457年的历史，典型的传统制造业，最早从事铁锅和铁灯笼制作，目前主做浇筑件和精密螺丝部件，所造的设备可用来生产iPhone；19万款产品，日均订单量2400个，以定制化为特色，下午二点前下单第二天即可出货，60％以上的生产设备自产；从来不向员工下达任何管理指标，坚称自己的技术源自于明朝时从中国传入的铸铁技术······这家古老的日本企业，它有什么秘密让自己做到如此“长寿”？

1 / 治物就是造人

7月18日，我们来到岐阜县，这次走进的是一家建造在大森林中的花园工厂——NBK锅屋株式会社。

穿过一片茂密的森林，NBK总部“关工园”出现在眼前。步入园区，映入眼帘的是苍郁的园林和富有艺术气息的建筑，红花、绿树、草坪点缀其中，一时间让你疑惑，这是艺术中心还是公园呢？考察团里这些见多识广的企业家们不由地感叹：在这样的地方上班太舒服了。

NBK董事丹羽哲也说：“我们认为有好的环境才会有好的产品。绿茵环绕，空气清新，空间明亮……舒适的工作环境，可以开拓我们的思维，唤醒我们最自然的情感。在这样理想的自然环境下才能让人打造出品质卓越的产品。”

工厂早在上个世纪七十年代选址于此，就是希望重新建立一套自己的商业哲学。也正因此，他们还在园区内建立了美术馆，经常展览不同艺术家的作品。他们还坚持定期举办音乐会，备有设施齐全的健身房和餐厅。

2 / 只做别人做不了的

NBK的原名是Nabeya，这是日本天皇赐予的“锅屋”品牌。而NBK是企业后来改的名字，其实是Nabeya Bi-tech Kaisha的简称，其中Bi-tech意为既要传承传统铸造技术，同时也要发展先进的高科技技术。

“我们绝对不是一家大的企业，员工只有360名，每年的销售额只有87亿日元，在日本，我们是一家比较小的企业。”丹羽说，但他们公司目前能生产19万种特殊的铸件。在NBK的发展过程中，持续不断地进行技术创新，使其在不同的时代都能保持竞争力，给其一直坚守的匠人精神注入新的内涵。比如，其对19万种产品进行管理的信息系统正是对现代信息技术的应用。

“我可以很自豪地说，不管你在全世界哪家工厂，只要打开机器，至少有我们家一个到两个零件，至少有我们公司的零件。”丹羽介绍，这与他们公司秉承的理念是分不开的，“每天只要你在下午两点之前下单，我们一定在第二个工作日之前把你需要的产品的样品，给你生产出来。”

丹羽说，他们公司的理念与寿司店相同：日本寿司有一种大众的寿司叫回转寿司，是老百姓会去吃的，也有高级寿司店，坐在吧台上，顾客吃什么厨师就做一个什么。“我们就是这样订单式生产，定制化，私人定制，个性化定制，我们就像是一个高级寿司店。”

他们有一套独特的经营模式和理念：按照自己的模块生产产品，但绝不接受成为简单的供应商；会接受微量订单，哪怕只有一件产品，并保证快速出货；没有成品仓库。即使一个也要生产，一个也要快，一个要保证挣钱。这真是一件奇怪的事情，因为所有人都知道，大批量生产才能降低成本。

谜底在参观车间时才揭晓了，原来，他们储备了大量的原材料、半成品，可以随时快速组合合成各种成品，而且成品的规格是预设的类型，这样就保证了出货速度和数量。

3 / 只做别人不做的

NBK的生产设备大部分是自主生产或旧机器改造的，自主比例超过60%。这样的场景，在工业革命之前的作坊生产时代确是常态，我们在大工业时代的工厂中已很难看到。对机器依赖的减少，让人的创造力和技艺得以传承并发扬，这保证了NBK企业员工的竞争力，使人的发展与机器的进步取得了平衡。这种坚守也表现在其四百年间的经营中恪守本分、心无旁骛，在铸造这一小领域追求精益求精，绝不涉及其它领域，也不盲目扩大规模，确保了其在这个领域的竞争力得到持续积累。

NBK为了减少投入，自己研发生产设备，社长自己就参与了不少设备的改造。员工更是积极投入到改良优化设备、产品的过程中——这不就是我们今天所说的“微创新”，无数个微创新就汇聚成了一股持续提高效率、改善产能的动力，最终达成精益生产。

4 / 重视过程胜于结果

这是一间没有KPI的公司。他们认为，重视过程，而不是结果。

丹羽说：“销售额，对这个结果我们是没有任务。只要你敢挑战，失败也没有关系，只要敢挑战新的事物。”他说，之所以这么做，是因为如果定目标的话，员工为了达成目标就会怕失败，就不敢有新发展，就没人敢挑战新东西。

这也造成了NBK非常重视员工的自我学习。他们坚信，生产设备的过程就是一个教育和培养匠人的过程，造人远比生产产品更重要。这在信奉拿来主义的中国，也是行不通的，因为好设备可以买啊！又或者研发了好设备可以卖呀！可这正是NBK核心竞争力之所在，先做别人不愿做的事，最后就变成了做的都是别人做不了的事。这种所谓最“慢”的方法却成就了最“久”。

在厂房里，我们还发现了一些特别的“榜单”，是员工技能的展示版，代表员工掌握的各项技能及每项技能的程度高低，因为该公司员工少，效能高，一个人甚至做多个流程，当一个员工不能到岗时，替代的人可以按照上表寻找懂的人进行帮助和指导。

为此，公司设立了一个特别的学习激励机制，不仅报销员工所有学习费用，还依据学习技能进行补助。目前员工每月仅资格认证的补助就可高达5万多日元，不少员工学习很多业务以外的知识，而因此拓宽思路。“你去学习考证，不管这个证跟你从事的业务有无联系，我们都会进行奖励，并且还报销你在考证过程中花费的金钱。”

5 / 东方文化的传承与全球化竞争力

在向我们介绍企业情况时，丹羽反复强调，NBK的技术源自于从中国传入的铸铁技术，“NBK的铸造技术从中国传来，我们非常珍惜，将来的一百年，甚至是之后的一百年，我们都要把技术传承下去，而且把它发扬光大。”

这种对企业渊源的认可令人动容，东方文化重视家庭、重视血缘，日本企业把这种基因与源自西方的企业制度嫁接并融合到一起，形成了独特的企业文化和管理方式。在现代工业文明中坚守传统工匠精神，在东方文化基因中嫁接西方企业制度，在传统工业技术中注入现代科技因素，在一个小领域里进行全球化扩张，在传统中开放、在传统中创新、在坚守中扩张，这些看似矛盾的因子交汇于NBK，最终成就了457年的商业传奇，也成就了一个既现代又古典的文化符号。

NBK虽然只是一个拥有300多名员工的中小企业，但其在中国、荷兰、德国、美国、西班牙等国家均设有工厂或分支机构。为了适应全球化的环境，作为一家不考虑上市的传统家族企业，NBK甚至考虑到进行员工持股的股份制改革，以在全球化进程中吸引其他国家精英加入。

6 / 感受日本“长寿”企业的百年积淀

中国正走在所有其他发达经济体都曾走过的道路上。诚然，中国仅用了十几年就走完了发达国家几百年的路程，但由于经济发展速度太快，根本来不及思考和沉淀，导致很多企业只能随波逐流，但真正能够从潮流中存活下来的却屈指可数。多数中国企业，由于缺乏技术创新、运营经验及企业文化，导致企业不能“长寿”。

今天，中国传统制造业在互联网新时代的冲击下为何如此惶恐？过去靠资源、时机、市场、或信息不对称获得的成功是否可以持续？在产能过剩、消费者日益追求高品质的时代，我们是否有自己的核心竞争力？

再看看NBK这家公司为何选择不做“大”只做“强”的战略方向是不想，还是不能？有人说，他们价值观就决定了他们不想追寻所谓的大；有人说，他们因为保守，错失了做大。也许这没有答案，或者也不重要，因为“长寿”已经为它做了最好的验证。

而我们最需要的，是找到自己的方向。对于众多中国中小企业来说，短时间内成长为丰田、松下这样的大企业显然不现实，学习NBK这类企业的经营之道可能才是更为现实的选择。