再谈领导力：如何创造超出期待的成绩

创业圈流传着一句话：创业的局限性就是创始团队的局限性；创始人的成长性就是创业团队的成长性。喜欢标签化、简化问题是这个时代的特点之一，可什么是局限性，什么是成长性？什么制约了成长性？如何能扩大格局、提升成长性，去上课、混圈子、读书、徒步就可以吗？

本文作者 陈金洲，金数据创始人，AdMaster副总裁，本文写于金数据团队创业六周年之际。金数据从几人的创业团队做到如今人人可用的国内领先SaaS数据平台，用领导力创造成绩是值得每一位创业者思考的话题。本文首发于他的微信公众账号「米高说」。

在2009年的电影《成事在人》中，扮演南非总统曼德拉的摩根·弗里曼接见了跳羚队队长皮耶那（马特•达蒙扮演）。这位当时年迈的总统渴望看到南非队的胜利，渴望通过体育所促发出来的凝聚力和自豪感成为一个新生民族的粘合剂。当时白人为主的跳羚队成绩可以说一塌糊涂，别说冲击冠军，连几场像样的胜利都没有。这位新任黑人总统首先肯定了队长工作的不容易，接着，他问这位年轻的白人队长：

电影《成事在人》截图

你如何激励你的队伍，使他们发挥出最好水平呢？

队长非常快的回答到：「榜样，我经常以身作则，先生」。

总统接着又连续问了几个问题：

电影《成事在人》截图

但如何让他们比自己想象的发挥的更好呢？

也许是，通过鼓舞。

在其他手段无效的状况下，我们如何能够激发自己的潜能以达到最佳状态呢？我们如何鼓舞身边的人呢？

我时常一次又一次的回忆起这段对话，以及电影中后续的情节。总统安排球队去贫瘠的村庄打球，让职业球员去在尘土飞扬的土地上和一帮鞋子都没有的孩子在一起玩。没人知道这段过程中球员的心理是如何变化，但这一段经历，这种「跨出边界、看见全貌」的责任感、荣誉感，是否激励了球队挑战了自身的局限，最终夺冠？

创业圈流传着一句话：创业的局限性就是创始团队的局限性；创始人的成长性就是创业团队的成长性。喜欢标签化、简化问题是这个时代的特点之一，可什么是局限性，什么是成长性？什么制约了成长性？如何能扩大格局、提升成长性，去上课、混圈子、读书、徒步就可以吗？

一直以来，「以身作则」被视作领导的职业美德。在过去我也通常这么认为，也这么做。但我渐渐观察到，「以身作则」的确能够产生符合行为规范的优秀个体，但很难在团队里创造出契合目标、超出期待的成果。这是因为「以身作则」通常更多的关注行为方式本身，较少关注目标的达成。实施「以身作则」的管理者，如果不是发自内心的热爱或自律，「以身作则」更像是一种自我道德约束，会让他们面临比较大的心理压力；或者下属在行为上出格但没什么约束的时候，管理者感觉困惑，甚至可能受伤害。

这或许就是跳羚队面临的困惑——以及许多管理者的困惑。极端下去，往往就是这么几个苦涩的问题：为什么我每天第一个来、最后一个走，他们却不能跟我一样，为了工作而努力？专注工作看不到吗？为客户尽心尽力看不到吗？

可能一直以来的管理上有一个误解：管理者需要是专家，要比下属更强，在技能上，在行为方式上，在对世界的看法上。在一个稳定的社会和行业环境中，在一段稳定的时期，这种方式可能是能够奏效的——我们的上一代在工厂里就是这样一年年熬下去。可是如今不怎么行了。一切都在变化，没有人能够保证做事的方式是对的，自律的行为方式如果没有跟出色的结果关联起来，对于外界看来，就是平庸，甚至失败。

要意识到「以身作则」是更像一种自我约束（道德层面），而道德的解读非常主观，是无法当做常规管理手段的。期望仅仅通过「以身作则」带来绩效改变，本质是管理的懒惰。将工作目标与工作行为混为一谈，对于中层来说固然可以搪塞过去，对于高层或创始团队，则是比较大的战略失误。

另外一种相对来说比较容易执行的方法就是制定KPI。这几年这个名词慢慢被换成了OKR，不论名字叫什么，我发现想要真正执行得好，责任人发自内心的理解目标的意义是最重要的，超过了具体的动作、甚至执行效果。如果不能理解目标的战略意义，执行过程中动作走形、执行困难必然出现。

支持下属理解目标的意义，从而激发他们更为自主地完成目标，成为管理者最重要的事情。如今这个时代，谈意义很矫情，谈工具、方法更简便，或者更粗暴一点，谈资源、置换。但是，想要创造长期的成功，与下属的沟通、支持下属看清全貌，是管理者最重要的事情。电影《成事在人》中，曼德拉总统怀着消除种族歧视、统一南非的热切希望，渴望通过一场胜利来团结人民。但这个话题过于庞大，简单地这样跟队长去讲是没有用的。他通过谈话、亲自观察训练、派他们去跟穷人孩子打球，让球员们意识到他们不是孤立的，他们有着更为广大的支持者。电影中没有球员的谈心画面，但最终，跳羚队在比赛中表现卓越。

科技行业从业者对这个世界的理解是非常局限的，他们更倾向于从互联网上获得信心。但真相是大量的信息在线下，在与人的面对面沟通中。一次30分钟的见面的信息量，远远超过了连续一个礼拜的微信聊天；参加20个小时的演讲课学到的东西，也不如一次有观众的现场演讲；到客户现场看半天带来的价值，往往超过在办公室琢磨一个礼拜。成功的领导者，或许不是技能出众，总是因为他们对这个世界、对客户有着更为真实和深刻的理解，以及基于这些理解做出的决策。

如果说常规的管理手段如培训、以身作则、KPI 等是保证员工做出合格的成绩，是一个发生在办公室的小游戏（Small Game）；那么想要让创造出超出期待的成绩，管理者要努力支持下属参与到一个更大的游戏（Big Game）中。小游戏中的玩家只有上级、下属和同事；而在大游戏中，包含了厂家、客户、产品、渠道等所有方面。支持员工看到更大的世界，在这个过程中，他们会遭遇挑战，会失败，然后他们会思考，会琢磨，会调动自己更多的能力，从而创造出更多的不同。

创业者通常顾不上团队管理，就算有，也往往充满了投机心态，比如以为上个课、请个牛人就搞定了。运气好的创业者，赶上了风口，在资本、市场速度的催促下几年内很快上规模，然后要么发展缓慢，要么就死掉了；至于运气不好的，创始团队在苦苦挣扎，一方面考虑外部的客户、机会、产品布局，一方面还得安抚好内部员工，心里其实也很苦涩。

事情可以不必如此。意识到创业更像是充满未知、激动人心的星际远航。远大的愿景是需要的，可是当你意识到时间不再是一年两年，而是五年十年，甚至是个不会返航的单程旅途；意识到你不是唯一正确的人；意识到每个人都会成长、渴望挑战；那么或许你会邀请更多的人来到驾驶舱，欣赏星际的美景，感受陨石擦身而过的危险；鼓励他们穿上宇航服到飞船外面进行修理工作；鼓励他们与外星文明交流，等等。只有这样，这艘飞船才能度过漫长的岁月，船员相互支持，驶向远方。