旭阳集团数据治理项目难点剖析及对策分析

作者：王飞 来源:数据工匠俱乐部

项目建设背景

旭阳集团1995年创立于河北邢台，总部设在北京。经过二十余年的发展，业已成为集化工、焦炭、科技、贸易金融、地产、炼化等业务板块协同发展的大型企业集团，拥有邢台、定州、乐亭、沧州、曹妃甸等园区。现有员工5000余名。2016年销售收入342亿元。旭阳集团年产化工品300万吨、焦炭1000万吨、外供燃气6亿立方。连续9年位列“中国企业500强”，同时连续8年位列“中国化工企业50强”，“中国制造企业500强”和“河北百强企业”。旭阳集团在全球独立焦化及化工产品供应商中处于行业领先地位，营销和贸易网络遍及世界各地。产品市场涵盖华北、华东、华南和东北等国内主要区域，并出口至美国、德国、韩国、东南亚等国家和地区。

项目外部起因于工程采购和生产系统不断反映ERP系统使用的物料编码，存在一物多玛、一码多物等现象，难于满足物料管理需求，包括集团内比价、工程余料调配和集采等；内部原因是集团信息管理系统随着越来越多信息管理系统的建设、投运和推广，深深体会到加强数据标准化管理的必要性和紧迫性。

旭阳集团标准化项目启动会

二项目前期策划是项目过程重要一环

1、寻找靠谱的数据治理咨询商是关键

数据标准化项目实施包括：制定数据标准化管理原则、规范集团数据标准、统一集团数据编码规则、形成集团层面的数据代码库、以及建立主数据管理系统，并且建立健全集团数据标准化管理组织、梳理和完善系统专业的审批流程和系统考核机制，实现主数据管理系统向其他信息系统的自动分发。

项目由集团工程管理部和信息管理部共同发起，集团信息管理部副总、部门经理牵头组织。相关人员，分别走访了各个园区和工厂到生产一线收集一手材料。对工程采购、营销、财务（仓库）等部门做了大量的调研，外部查询先进的数据标准化管理成功经验，包括中石油、中石化等企业数据标准化应用经验推广；并将调研结果和解决方案向集团高层进行了专题汇报，得到了集团高层的认可和支持。项目开始走集团立项流程，期间为借鉴国内先进的数据标准化管理成功经验，集团信息管理部先后组织由集团高层领导、集团总管理部、生产技术部、工程管理部和信息管理部门领导参加的考察团，对中石化、中石油、中煤和山东能源等集团做了对标考察；以及5家主数据管理软件厂商进行了两轮的沟通。项目组在对标考察和两轮软件厂商沟通的基础上组织公开招标，五家软件厂商参加竞标，最终评标结果是石化盈科中标；

主要原因如下：

1）有十几年分类摸板参数的数据建设经验，企业单建立物料分类摸板起码需要很多年的工作积累，而石化盈科有可以直接借鉴的。

2）有可几十万条可参考的编码库，尤其化工行业的通用标准件可以在石化盈科百万条物料编码的基础上直接赛选后可以为我使用。

3）有石化上百家公司的主数据应用经验。

4）有专业的主数据实施团队。

5）有成熟的主数据应用平台。

2、组建集中办公的专家团队是项目成功的必备条件

主数据项目在集团高层大力支持下，在全集团选拔了31名各行各业的专家，由业务部门担任项目组的直接领导，负责人员协调和组织，信息部作为具体实施部门负责项目现场管理工作，项目采用现场全职集中办公的管理方式，历经4个多月的辛勤工作，完成物料数据标准化工作，并组织召开了项目阶段性工作汇报，项目实施工作得到了集团高层的一致肯定和赞扬；

适合集团现状的编码库形成后开始进行主数据系统建设，实施范围扩大到会计科目，在这个过程中，通过双方的沟通和系统开发，对物料、外部单位和会计科目的模板、查询功能、四个流程（创建、修改和状态维护及封存与启封）、审批流程等进行了系统固化；同时对系统用户注册、角色设置、角色权限合资源配置在原有项目成功实践的基础上，结合集团管理特色进行开发完善，另外我们还增加了创建、一级审批和二级审批用户系统操作统计功能，最后结合外部开发，实现了主数据管理系统向NC56系统分发物料、外部单位和会计科目信息。

三项目遇到的难点分析

数据标准化项目是集团化的项目，是第一个用标准化命名的项目，在集团范围内属于史无前例。项目的特点是涉及面广、专业性强、工作量大、连续性长：

1、涉及面广反映在跨园区、跨部门、跨专业等方面

项目实施动用了包含集团总部、定州园区、邢台园区、唐山园区和沧州园区的人员；

业务部门涉及到财务部、信息管理部、工程部、供应部、销售部、运输部、生产技术部、采购部、生产部、技术部、设备部、机动车间、河北集团备煤二车间、焦油车间、化产车间；

多层次，涉及到集团不同级别的人员全职或兼职参与到项目中来：包括集团副总裁、信息总监、总经理、副总经理、河北集团总工程师、经理、信息管理部副经理、设备工程师、经理助理、主任助理、生产统计、工艺能源专员、土建管理员、电工、主数据管理员等。

2、标准专业性强

项目的专业知识和技能涉猎到决策、运营业务、财务核算、风险管控、合同管理、设备管理、生产组织等管理理论基础知识以及建筑建材、冶金矿产、水利水电、交通运输、信息产业、机械机电、安全防护、环保绿化、电子电工等方面的技术标准，先后共查阅各类标准725种。

3、清洗工作量大

物料编码编制完成了适合集团集团实际应用的物料编码库85492条，其中，集团NC软件编码清洗后保留编码1.6万余条，根据生产建设需要、参照实施商相关标准生成物料编码6.9万余条。

客商数据1870户，其中收集齐全客商信息的802户，确认无业务往来已注销等客商494户，待完善客商信息574户，收集客商证照等相关资质证件扫描件共计1371项。

4、工作连续性长

数据标准化工作是信息化管理基础工作的基础，每天都会有编码申请、修改、封存和启封工作需要完成。

每个新信息化项目的建设都需要有主数据来提供基本信息支持。

随着历史的发展、科技技术的更新、实际情况的变迁经营活动波动都会导致主数据出现垃圾，这些垃圾需要做定期的清理。

四项目成功的经验总结与分享

“集团高层领导挂帅负责、业务部门牵头组织、信息管理I部门积极协助和激励机制保障”项目管理模式是本项目顺利推进的基本条件。

1、集团领导高度重视是项目实施成功的关键

集团副总裁亲自挂帅负责，公司总经理、分管工程副总、集团信息总监兼集亲自督导、集团工程、采购部总经理支持项目建设，在项目调研、立项、招标和实施各个关键节点上积极参与，并在人员、资金、办公环境和条件等方面给予大量支持。领导的挂帅负责和参与，本身就对项目的重要性起到了浓厚的轰动作用，极大的强化了各级领导和人员对项目重要性的认知，感召了更多的领导和人员积极的参与或协助项目建设。尤为重要的是领导的重视和参与，使得项目必需的资源基本上可以满足项目需求。

2、充分的项目调研和成功项目经验借鉴是成功的必要前提

数据标准化项目启动之前，我们内部对工程管理、财务、营销的高层、中层和基层做了轮番的调研，外部我们组织对中石化、中石油、中煤和山东能源等集团做了对标考察，另外与石化盈科、三维、用友、中翰和AMT共5家主数据管理软件厂商进行了两轮的沟通。通过调研、对标和沟通，为选择适用的数据标准化软件和厂商提供了前提条件。

3、业务主管牵头组织是项目成功的重要条件

集团主管领导选拔有丰富项目实施经验和专业知识的业务高管试点公司的总工程师出任业务系统的项目经理,并且把项目工作业绩计入其当年度绩效进行考核；由于其本身对业务以及业务专业人员非常熟悉，项目指导和人员筹措以及协调管理起来得心应手，尤其从全集团抽调上来的31名专业技术人员，从区域覆盖、专业分工（静设备、动设备、仪表、电气、原材料和辅料、材料）到业务能力都考虑的很到位，在项目实施过程中深得石化盈科专家顾问的赞扬。

4、选择科学系统切换方案是项目难点

并对上述功能分步在测试系统和正式系统进行了反复的模拟测试。数据标准化项目二期系统开发工作完成后，根据项目领导小组制定的试点公司试点上线、然后逐公司推广的系统切换工作步骤，首先在某个试点单位召开了数据标准化系统切换动员和培训会，上线成功后其他公司进行大面积推广。

在进行主数据切换时，项目组有两套方案：

方案一：旧编码旧办法新编码新办法

优点:

1）不用做大量的新旧编码对照工作，省时省力。

2）新做的单据只能选择新的物料编码，这样保证新入库物资没有旧编码。

3）对应ERP系统中未执行完的单据正常走完流程，并且不影响旧物资编码的报表查询、开票等工作。

4)待系统切换完成后，日常仓库优先将旧物料编码进行出库，新编码经过在ERP系统中的几个月的运行后找一个旧编码库存最少的时间点再进行新旧编码转换这样对照的工作量最小。

缺点：是需要在ERP中的“请购单”中做二次开发。

方案二:做新旧编码对照，这种方案有点是数据切换彻底，缺点是对照工作量大，时间长，业务部门很难保证足够的人力、物力和工作时间进行新旧编码对照。并且旧编码由于时间长规格参数不详细无法和新编码做一一对应。

项目组经过对比和权衡决定用第一种方进行切换，并且在试点单位应用成功。

5、项目管理组织制度加激励办法是项目顺利实施的基本保障

为了数据标准化项目的顺利推进，项目组提交领导小组批准，在集团OA系统下发了《关于成立集团数据标准化项目管理组织的通知》，旨在集团范围内营造数据标准化项目的重要性的氛围，以求集团各级领导对项目工作重要性的认可和支持，另外项目组配套制定了项目组集中办公管理制度，明确了项目集中办公期间的日常管理办法，尤其是对集中办公期间出勤和请假管理办法做出了明确规定，使项目在实施期间有了稳定的组织基础。

6、科学计划、精心组织和严格管理是项目圆满成功的必要条件

项目实施期间，数据标准化项目管理小组和石化盈科专家组一起，依据领导的要求和实际需求，首先确立了项目实施目标，规划了详细的工作内容，界定了项目里程碑，在此基础上编制了项目整体工作计划，使得项目实施方向明确，道路清晰；再者项目管理组根据项目工作以及参加项目实施专业人员的分布特点，采用了双周工作制，大大提高了集中办公的时间利用率；另外项目管理组还实施日项目调度会议制度，对项目工作进度严格控制，坚持各个专业组的工作，天天有安排，日日有检查；每周有总结，月月有考核。项目管理组的科学计划、精心组织和坚持严格管理极大的保证了项目的顺利推进和圆满完成！

7、培训宣贯和运营体系建设是能保障项目真正落地和长久

在整个项目期间，项目组组织培训46场，参加1400余人次，现场走访260余人次，初步培养出一支专业化性强又懂信息化操纵技术数据标准化管理团队。

健全的组织、专业的审批队伍和有效的激励制度是主数据管理系统长期稳定运行的保障。旭阳集团组建专职和兼职的运行维护团队，配套数据创建和审核，建立健全了主数据管理组织和激励制度。

五项目成果及实施效果分析

1、项目主要成果

梳理集团物料、客商分类原则、编码规则、标准模板、物料计量单位、物料描述符号、物料特征量参照附表等，在参照咨询商数据标准化知识库的基础上，结合旭阳集团生产经营需要进行了梳理，形成了具有需要集团特色的数据代码库，其中：

1）借鉴和汇总物料各类技术标准725种。物料分类：大类44个大类、中类547个、小分类2558个；物料模板：2848个；特征量参数附表：6405个；特征量：12402条；特征量参数数值：107549个。

2）编制完成了适合集团集团实际应用的物料编码库85492条，其中，集团NC软件编码清洗后保留编码1.6万余条，根据生产建设需要、参照中石化相关标准生成物料编码6.9万余条。

3）文档成果：《集团集团物料编码提报审核指南》、《集团集团企业标准--物料分类与代码》、《主数据运维管理制度》累计约12.7万字。

4）客商数据标准化工作直接参加的6人，兼职参与收集的人员约112人，经过近两个月的客商信息梳理和需求收集，编制出集团客商标准工作模板，根据客商近期与我集团有业务往来、和客商往来账户有余额的认领原则，两次共确认客商数据1870户，其中收集齐全客商信息的802户，确认无业务往来已注销等客商494户，待完善客商信息574户，收集客商证照等相关资质证件扫描件共计1371项。

5）搭建了全生命周期数据管理平台，全面启用了数据查询、创建、修改和状态维护（启封和封存）各种数据管理功能。完成出现客商失效信息系统时，系统即可对该客商档案自动封存，禁止使用。对物料、客商和会计科目实现了系统专业审批，实现了主数据管理系统向NC56系统的自动分发。

2、实施成效分析

1）在集团范围内数据管理实现了统一，包括数据的名称、分类、基本信息描述、计量尺度等。数据管理的规范化、标准化程度大大改善，如物料名称不规范、规格型号不统一、不完整，导致存在一物多码和一码多物现象。

2）严密的多识别查重功能包括数据名称、税号、工商号、组织机构代码等，杜绝了一户多码，客商管理混乱现象。

3）行业专家审批把关，保证物料编码的规范化和标准化，强化了“合格供应商管理准入制度”的推行，提高了客户管控能力和防风险水平。

4）为实现数据集成、共享奠定了基础，开辟了“数出同源，系统自动分发”先河。

5）构建了物料、客商数据管理交流平台，为集团主数据系统日常维护提供了内部沟通捷径，强化了专业技术支持力度，极大程度的提高了需求、采购和供应商之间的沟通效率。

6）为实现集团集采和工程余料调配创造了条件。

7）培养和造就出一支数据标准化管理团队，并通过建立健全数据标准化管理组织和激励机制得以稳步成长。

结束语

总之数据标准化是一项非常基础的工作，是各项管理工作的基础，虽然数据标准化工作不能直接创造效益，但在各类数据命名标准、编码规范和唯一的前提下，我们通过数据的深层次挖掘和分析，就可以及时查找出各项管理工作中的差距和不足，为集团决策、精细化管理，实现网上采购、招投标等提供全面、实时、准确，可靠的数据，最大限度的降低生产经营成本，防范经营风险，促进经济效益提高。