技术团队要如何管理？怎样才能成为一名合格的项目经理？

      技术部门是企业的核心团队，也是公司业务发展的支撑部门，在企业之中起着举足轻重的作用。作为技术团队的一员，如何从一个普通的程序员成长为架构师，并且能够组织和管理团队，成为团队的核心成员，今天，我们就来好好的聊一聊。

      对于传统行业而言，技术团队往往是不好管理的，仅仅是通过加班加人来加快项目开发进度，以传统的、家长式的命令式方式管理团队，很难为员工创造一个用心工作的环境。而通过制度 + 物质的管理方式，也只能管理好流水线上的工人，很难管理好技术团队。如果要为技术团队营造一个能用心工作的氛围，必须还要有精神层面的东西，这样组建的团队不仅有战斗力、而且是有激情的技术团队。

      技术团队的管理仅仅依靠开发流程和工作方法是远远不够的，有效的团队管理还应该包含：制度、物质和精神层面。制度方面主要针对开发流程，良好的制度管理能让团队高效地协作。物质方面就是要多为团队成员争取奖金、薪资等待遇，让付出多的成员能得到应有的回报，同时注意做到公平公正。

      一个好的技术团队光有制度和物质也不行，还要让团队有精神层面的满足。作为技术管理人员，自己的言行和人格魅力将会影响整个技术团队的发展。

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学会认同他人

      同事做的好的地方，你一定要给予认可和表扬。如果对同事的努力你不积极响应，久而久之，同事积极性也将会耗尽。作为一名程序员，最大的动力来源于成就感，他们可以解决别人解决不了的问题，能写出很酷的产品，然而，如果做好了没有人得到认可，心理就会产生落差，感到失落，积极性也会受到打击。

      在很多企业中，老板不懂技术，更不会关注程序员，产品做的好，不会觉得是程序员的功劳，最多表扬一下产品经理；但是，如果产品有问题，出现bug时，就会找程序员的麻烦，认为都是程序员的问题。因此，老板认为做得好都是应该的，做不好都是程序员的问题，那么这样的企业是不会有一个好的技术团队的。

      作为管理者要少说“不”，多说“好”。不要同事每提一个方案第一反应都说“不行”，第一反应总是找方案的问题，要先看到同事所提的方案的可行之处，即使方案有问题也要先看看问题能否解决。即使同事提的方案真的有很大的问题，必须说“不行”，也要充分说明理由，让同事信服。

举个例子：

❈      遇到问题的时候，当想否定同事方案的时候，最好不要直接说“不对”，告诉同事可以有其他的方案。比如，同事向你提出了A方案，而你觉得应该用B方案，如果你先说对方的A方案不对，对方就会有抵触心理，一直想证明A方案是对的，你再说B方案时他不一定能听进去。可以先不要说“不对”，而是先告诉对方A方案还不错，但是我这里还有B方案，说完后再对比A方案和B方案的区别，再说可能B方案更好一些。❈

      不要只盯着错误不放，要能看见做得好的地方。比如，我们发现同事代码注释写得少了，可以这么说：“这次单元测试写得不错，下次注意把注释写好就更好了。”让人觉得不全是都做得不好，只是一点不好而已，然后才有动力去改进。

      项目经理对同事的认可是同事做事的动力，请不要吝惜自己的认可。然而作为一个项目经理，本身就是程序员出身，可能性格也比较内向，很难说出赞美别人的话，甚至在自己的下属得到别人表扬的时候自己还会嫉妒。人都会想得到别人的认可，看见别人得到认可会嫉妒是正常的。作为项目经理，如果自己的内心都还没有得到满足时，无法做到能向外输出认可给别人。这时候我们需要调整一些观念，调整一下人生态度，让自己的行为不再是索取而是输出。

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保持积极乐观

      面对半杯水，项目经理可以说“真好，还有半杯水”，不可以说“糟糕，怎么只有半杯水了”。项目经理要把积极、乐观的态度传递给团队，让团队成员觉得“可以实现”而不是“很难实现”。

      比如，遇到项目计划很赶，可能无法在规定时间完成，团队成员们都没有足够的自信，在这个时候，如果项目经理也没有自信，那么在规定时间完成的可能性就会大大降低。

      程序员的性格大多比较内向，自信心很容易缺乏，项目经理要给予大家信心，让团队成员看到希望，从而保持乐观和自信。

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学会关怀下属

      作为项目经理应该多关怀同事，了解每个人的需求。面对公司利益，项目经理在为公司着想的同时需要考虑团队中每位同事的利益，知道每个人的想法、目标、以及职业规划，想有哪些方面的提升，要让他们在为公司创造价值的同时也能实现个我价值。

      项目经理要多了解团队成员的困难，理解他们的难处，尽力帮组他们解决困难。然而，项目经理如何知道大家的困难难处呢？同事们会把自己的真实想法跟项目经理谈吗？项目经理不仅要能和同事们工作在一起，还要能和大家玩在一起。每个人都愿意和有亲和力的领导谈心，而不愿意和高高在上的领导说真话。

      每周花点时间，找同事们一对一沟通是一种很好的方式。最好不要选在办公室这种严肃的环境来聊天，到公司外面找一个轻松的环境，比比如咖啡馆。多聊聊家常，问对方那种完全不需要思考就能够回答的问题，例如：“下班后都有什么活动呀？”、“早晨坐哪路车来公司？”等等。这样做的目的是让对方开口说话，在闲聊的过程中营造有利于谈心的氛围，接着再进一步深入询问。如果能够先暖场再切入正题的话，对方应该就会告诉你他的烦恼、不满和疑问。当对方发牢骚的时候一定要多听对方说，要表示出理解和认同。

举个例子

❈      同事抱怨“产品经理的需求又修改啦”，而你也知道这个是必须改的需求，这时候不要否认对方的抱怨不对，先说“嗯，是，的确有这样的问题”，引导对方把抱怨的话说完，然后再告诉他为什么要改产品需求，争取他的理解。有时候对方的烦恼只是想找一个出口发泄出去，即使他说的烦恼你不能解决，他说出来就会感觉好很多。❈

      经常和同事谈心聊天，还能形成“自下而上”的决策：一个好的方案不是项目经理提的，而是下面同事提的；一个问题不是项目经理发现的，而是下面同事发现的。

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凡事冲在前面

      作为项目经理，要起到好的带头模范作用，不能让同事们辛苦的做事，自己却很轻闲。项目经理给团队成员们的信心，不能只停留在口头上。比如，项目计划比较急，你不能只是口头乐观地说：“没问题，我们一定能完成的。”但实际上，自己不带头干活，也是很难带动大家。

      领导带头工作也是教人的最好方法。我见过有同事每次遇到bug都要花很长时间解决问题，每次遇到bug的第一反应是认为自己解决不了，不知道该怎么办。我跟他说过多次解决问题的方法，也是本书前面讲过的方法：先找代码错误信息，用排除法缩小bug范围等。但他就是不能把这些方法应用起来，下次遇到问题还是不知道该怎么解决。我意识到光说无用，需要用行动告诉他怎么解决问题。然后在他又遇到问题时，我亲自动手给他解决问题，让他在旁边看，在我不熟悉他写的代码的情况下几分钟就找到了bug的原因。从此以后，他也能自己解决问题了。

      项目经理不要总想着自己能轻松、不用做事，对同事们提的问题不要用应付的态度。比如，同事问你某个方案可不可以，你看都不看就回答“随便，都可以”。这样马虎了事的态度会传递给团队其他成员，造成整个团队都可能产生马虎做事的态度。另外，项目经理不要出现孤军奋战的情况，不要把自己封闭起来做事，使团队其他成员都不知道自己在干什么，否则就不会起到带头作用了。

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公平公证不专制

      项目经理要在团队里营造一种“自下而上”的氛围，对待同事更应该一视同仁，如果项目经理太专制，什么都是自己说了算，不听取大家的建议，那将很难形成“自下而上”的氛围。

      开会讨论问题时，项目经理要先听取其他人的意见，自己最后再发表观点。如果项目经理先发表观点，大家即使有反对意见，但因项目经理是领导也不好反驳，不会说出自己的真实想法。每次开会讨论问题，可以先让同事们轮流发表建议，这时候项目经理不发表任何看法，等对所有人的建议都了解了，再综合大家的建议发表自己的观点。项目经理不要光用自己的观点，最好能融合多个人的建议使方案更加完善。这样其他人会觉得自己提的建议被采纳，下次才能更加积极。对不能采纳的建议要充分说明原因，让同事认识到建议的不足，帮助他提升并让他有信心下次提出更好的建议。

      项目经理要相信群体的力量，不要有的问题只是自己一个人思考，可以把问题都告诉大家让大家一起思考。一个人想问题难免有想不到的地方，群策群力想问题才会更加全面。项目经理除了要注意自己的行为和人格以外，还要引导团队成员形成以下心态。

来源：云麦大鹏