万店专家陈志强：海底捞你学得会（深度长文）

注：本文根据随食学年课第2讲中和君咨询高级合伙人、随食学创始人陈志强的主题分享「海底捞你学得会」内容整理而来，有少量删改。

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餐饮有秘诀，关注随食学。我是创始人志强，欢迎来到随食学年课《餐饮盈利模式30讲》第二次课程。

接下来30分钟，我要跟大家分享关于海底捞的四个话题，分别是：1. 海底捞帝国与海底捞火锅
2. 从随食学千亿模型看火锅为什么这么火？
3. 从随食学三九模型看海底捞发展过程
4. 总结:从海底捞你可以学会什么？


第一个话题。说到海底捞，除了火锅店，你还能想到什么呢？海底捞其实就是火锅里的葫芦娃。海底捞帝国，在我看来有所谓“海氏七兄弟”，包括做上游原材料的颐海，做中游供应链的蜀海，做下游品牌的海底捞火锅、海底捞外卖、优鼎冒菜，做门店装修的蜀韵东方、做服务的威海咨询和海海科技。大哥自然是海底捞火锅，市值超过1600亿；二哥是颐海国际，市值将近450亿；蜀海供应链虽然没有上市，但是按照去年250亿的销售收入来算，估值也应该超过400亿。整个海底捞加起来，保守估计超过2500亿。海底捞的成功不是一个单点，而是几十年打造出的系统。

我们看看海底捞帝国里的大哥海底捞火锅，这大哥有多牛呢？
2018年海底捞锅实现销售收入170亿元，相当于三个西贝莜面村、四个呷哺呷哺、七个味千拉面和九个上海小南国，在中国餐饮行业仅次于百胜中国。可怕的是，海底捞火锅快速增长就是最近三年，最近三年销售收入年复合增长率接近45%，净利润年复合增长率超过80%，三年时间销售收入就从50亿干到了150亿。
就像IBM著名的CEO格斯特纳说的那样，大象也会跳舞。海底捞这只大象现在开始跳舞了，而且跳得越来越精彩。这种“强者恒强”的网络效应会十分明显，人类可能真得无法阻止海底捞了。
看看海底捞火锅的运营数据，我们会发现一堆有意思的5：全球将近500家门店、5万员工；全球单店年平均收入5000万元，很多一线城市单店月收入超过500万元，全年平均翻台率达到5次，远远超过业内平均的2次；房租成本占收入比重不到5%，仅仅高于百盛中国的2.5%，低于星巴克的6.6%和麦当劳的7.5%，远远低于呷哺呷哺的12%。海底捞火锅的原材料成本占总营收的40%，员工成本占30%，员工流失率控制在10%以内，净利润率接近10%。在中国餐饮行业，这些都是非常亮眼的数据。

从这些数据可以看出，海底捞的核心竞争力首先来自于“为人民服务”，服务的品质除了海底捞的文化之外，根本上来源于创始人对员工好，给员工分利的理念，以较高的人工成本和人才激励提升服务品牌、塑造形象。

强大的品牌几乎零成本地吸引了大量客流，极大降低了房租成本，促进了门店低成本扩张，门店数量的迅速扩张又促进了供应链的规模化，可以更低成本提供更多高品质的产品。利益分享、人才培养的人才供应链，加上规模化、专业化、高品质的产品供应链，以高性价比的产品用心地为人民服务，这才是海底捞成功的关键。这些核心观点们后面也会详细展开。

第二个话题。火锅为什么这么火。

最近五年，火锅行业年复合增率达到11.6%，远远高于整个餐饮行业10%的平均增速，火锅餐厅的规模占总餐饮比重也越来越高。截止2018年，火锅行业规模将近5000亿，超过餐饮行业的1/8；火锅餐厅的数目由2013年的大概40万家加到2017年的60万家，在2022年将增加到90万家。
目前一线城市居民收入逐渐增长及生活节奏日益加快，而非一线城市及农村地区市场规模受一线城市外出用餐文化的影响，火锅市场增长潜力十分巨大。预计未来五年，火锅行业年复合增长率超过会10%，成为中式餐饮增长最快的品类之一，大概会有超过7000亿的规模。

我们用随食学的千亿市值模型来分析一下火锅为什么会这么火？
简单复习一下上一讲讲过的内容。随食学通过对全球近40家市值超过1000亿人民币企业系统研究，发现了餐饮食品行业两个关键要素，第一个因素是上瘾程度，这是人性。

上瘾程度是产品当中的核心成分进入人类体液后的活性。这是是餐饮食品行业需求端的核心要素，它代表了产品的消费频次和产品的溢价程度。餐饮食品饮料行业的产品，从上瘾程度看，依次是烟，也就是尼古丁，然后是酒、咖啡因、糖、辣椒素，最后是优质蛋白质和主食。
第二个因素是保鲜周期，这是效率，是钱性。保鲜周期是供给端的核心要素，对应销售范围和供应链成本。保鲜周期越长，企业的潜在规模就能做的越大。

保鲜周期还可以细分为最终产品和主要原材料的保鲜周期，比如同样是餐饮，以肉食为主要原料的企业经营难度就远远低于以蔬菜为主要原料的业态，因为肉类的保鲜周期要远远超过蔬菜。

上瘾程度和保鲜周期，这两个因素就是餐饮食品企业的命门，他们直接决定了企业的规模、利润率、经营业态、业务布局、组织架构等方方面面，成为餐饮食品行业龙头的关键指标。

以这个模型看，在餐饮里，火锅无疑是占尽了餐饮的天时和天命。
从需求端看，火锅以川菜口味为主，主打麻辣，辣椒素刺激分泌的内啡肽在人类上瘾因子中非常靠前，仅次于糖类，火锅食材广泛，从肉类到蔬菜，从锅底到蘸料，可以形成异常丰富的口味组合，具有很强的个性化私人订制属性，能够吸引广大消费者尤其年轻消费者。
此外，火锅有很强的社交属性，吃辣和夜宵文化，逐渐成为人们缓解压力、释放情绪的一种流行文化，这也很容易让人上瘾。
从供给端来看，火锅原材料标准化程度高，食材大都可以冷藏冷冻，保鲜周期更长，销售范围更广，供应链成本更低。火锅可不依赖于厨师形成多种组合的产品，很大程度上解决了中式餐饮操作复杂、难以标准化、限制规模化复制的问题。
多样化的产品组合、巨大的产品上瘾性和社交上瘾性，配合更长保鲜周期，且不依赖厨师的高度标准化，使得火锅行业在整个中餐领域发展持续且迅速，占整个餐饮行业比重逐年上升，现在已经达到了14%。

第3个话题。从随食学的三九模型看海底捞发展历程。首先回顾下随食学的三部曲九化模型。万店专家陈志强：餐饮食品是赚钱大生意（万字原文）第一步曲是怎么赚钱？第一个是标准化。品类优化、门店选址以及服务的标准化，是企业可快速连锁复制的根基。这个是所有规则里最重要的规则，我们称之为元规则。第二个是连锁化。拓店模式选择、供应链体系和门店管控，是关系到企业持续扩张的命脉。第三个是外卖化。挑选外卖平台、线上运营和数字化是该部分的重点。
第二步曲是怎么赚大钱。第一个是品牌化。品牌定位、营销宣传和区域扩张，是品牌化的要义。第二个是科技化，就是如何通过科技手段让企业更高效、壁垒更强。第三个是国际化，包括市场选择、市场拓展和风险管控。
第三部曲怎么长期赚大钱。第一个模块是规范化。财税的规范性、股权结构的合理性和证照的合法性，是企业能够规避雷区，长期发展的重要方面。第二个是资本化。企业的投资、融资和上市策略如何？具体节奏应怎么把握？怎样防范风险？是该阶段企业的核心问题。最后一个是平台化。这一阶段企业的主要任务是打造多元品牌矩阵，内部核心能力市场化以及与之对应的前中后台建设。
企业能够顺利通过这三部曲、九阶段的锤炼，终将成为业内的明星企业。海底捞就是最好例子。

我们来看看海底捞的成长历程。

从我们的咨询经验看，一家餐饮企业，在爆发之前至少需要摸索5-10年，如果没有这样一个长期艰苦卓绝的积累，即便发展起来也很容易陷入到瓶颈期，一般开过100家门店以后就停滞了。海底捞这个蓄势的过程超过10年。

海底捞创始人张勇1971年出生，1988年技校毕业后，进入四川拖拉机厂，两次创业均以失败告终，1994年和朋友凑足了8000块，打了四张火锅桌子，在简阳创立了海底捞。

1999年，海底捞第一次走出四川到西安开店，10个月就亏了300多万。2004年，成立10年的海底捞仅仅在三个地方开了6家店，2007年海底捞才进入北京市场。2014年海底捞门店数才112家，2015年才开始快速发展。
大约十年前，我有幸现场听张总讲了一段海底捞创业史，仅仅五秒钟我就被他说得泪流满面。张总说他创业初期，帮人带孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都一一满足。客人用餐的时候，他就站在一边。客人抱怨酒伤了胃，他就熬一锅小米粥。客人夸奖辣椒酱好，他就送客人几罐。
张总说他“当时连炒料都不会，只好买几本书，边炒边学，做出来的火锅味道很一般，要生存下去只能态度好点，客人要什么就点什么，有什么不满意多赔点笑脸。” 张总说海底捞其实没有故意要对顾客多好，只是觉得顾客来了总是要招呼的，要吃的开心，没想到家常的事情后来反而变成行业标杆了。

现在海底捞的COO杨利娟没有读完初中，16岁就开始工作了，后来张勇来杨利娟工作的餐馆吃饭发现了她，把她挖到了海底捞。1997年杨丽娟负责去西安筹备开分店，有一天，店里来了3个喝多的人和服务员吵了起来，甚至动手打了两个女服务员。当时，其他员工看不过把这三个人打了一顿。结果，不到3个小时后，来了两辆大卡车，60个手持棍棒的大汉围着门店，要求赔偿5万块，不然就砸店。虽然海底捞员工第一时间报了警，但是警察可能还没到店就被砸光了。19岁的杨利娟冲到了最前面，让店里100多名员工冲出来和那60多名大汉对峙，最后对方怂了，直到警察来了才了事。

讲这么多就一个意思，规律容易说清楚，真正做成事情，还是要靠企业家坚持不懈的奋斗的。
下面我们用随食学的三九模型分析一下海底捞的发展历程，海底捞从1994年成立到现在，总共25年，按照我们的分析大概可以分为三个阶段。

第一个阶段是最难的赚钱这个阶段，大体上从1994年一直到2009年，有15年之久。这期间海底捞在标准化、连锁化、外卖化、零售化等方面有诸多艰苦卓绝的探索，以无敌的服务成为了中国火锅行业标杆，“地球人都无法阻止海底捞的服务”，“海底捞你学不会”这样的理念家喻户晓。海底捞也成为了诸多企业学习膜拜的对象。

第二阶段是赚大钱的阶段，大约从2010年到2015年，海底捞自2007年进入北京市场后，在全国范围内开始了快速扩张，2012年进军新加坡，进入国际市场，成为火锅行业的全国性乃至全球性品牌。这一阶段海底捞大量使用科技手段提升经营和管理，还成立了蜀韵东方、海海科技、微海咨询等专业服务公司。品牌化、科技化和国际化助力海底捞全面转型升级。

第三阶段是长期赚大钱，大约从2016年到现在，海底捞先后推进颐海国际和海底捞火锅规范上市，颐海国际上市至今市值已经实现十四倍增长，海底捞火锅上市后也成为中国首家千亿市值餐饮企业。

海底捞作为业界标准化的标杆，从各个方面都有极致化的表现。
海底捞所有的门店装修风格均保持高度一致，并因此成立了专门的“蜀韵东方”装修公司，保证门店形象的一致化。菜品的规格与价格设置也有严格的标准。117个SKU，菜品可以选择半份，锅底可以选四种，而且底料均来自“海氏七兄弟”的颐海国际，最大程度地保证了口味的稳定性和一致性。
此外，海底捞还有一整套完整、规范的服务流程。从就餐前的全程引导、询问，准备饮料、围裙等；到就餐中添水、递料；离开后送客的话术都有着高度的一致性。

在连锁化方面，火锅行业虽然可以高度标准化，扩张性强，但进入简单，且分散化采购、配送成本高，很难建立竞争优势，开店关店也多。因此完整的供应链和严格的食品安全控制是行业的核心壁垒。
海底捞坚持直营的模式加强品牌控制，并且构建完整的火锅供应链，提升自身壁垒，底料统一来自颐海国际；食材采购、初加工、仓储物流均使用“蜀海供应链”。截止目前，蜀海供应链一共有7个中央厨房，最大程度地服务海底捞各区域门店，保证了产品的品质，降低了供应链成本。此外，海底捞形成了总部、教练、基于周边5-18家门店形成抱团小组和餐厅四部分的扁平化组织架构，加强了门店端的管控。
在外卖化方面，海底捞的“自热小火锅”与“底料”的线上销售热度持续不减，据统计，海底捞仅在天猫的出货量就相当于两个实体店。此外，海底捞成立专门的外送公司，为顾客提供送货到家的外送服务，逐渐满足多元化的场景和多样性需求，目前已覆盖了我国大部分省份的55个城市，营收超过了3亿元，达到了很好的线下引流线上的效果。同时，线上的海底捞商城、APP又用推出新爆品与活动的形式，将线上关注引流到线下，形成了良性的线上线下消费系统。

海底捞塑造品牌化的核心在于极致的服务和优质的产品。

产品方面，海底捞在锅底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等各个方面都精心地管控；并且极致化的服务为多个餐饮企业所效仿。良好的品控与特色、机制化的服务体验，为海底捞获得了强大的品牌背书。张勇说过：餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务，也就是舒服。按照马斯洛金字塔来比喻，当人们的温饱和安全得到满足之后，就会转而追求被爱、被尊重的需要。海底捞便抓住这个痛点，用“服务至上，客户第一”的理念去撬动市场。它卖的仍然是火锅，但是改变了用户吃火锅的理由，就是用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。

海底捞逐渐将自己定位为一个科技公司而非简单的传统餐饮企业。

它基于满足客户需求、提升客户体验的目的，推出了数字化和智慧化的餐厅，很大程度上为顾客带来了便捷与享受。比如海底捞和阿里云联手推出了“千人千味”的超级APP，可以记住3000万注册会员每个人不同的口味和喜好，打造出专属的VIP服务，将服务从线下延续到线上。

2016年海底捞推出了智慧餐厅，有一系列来自未来科技时代的特色服务。传菜机器人端着菜品通过远程操控追踪桌号，送菜到桌。0-4℃全封闭的“太空舱”，机械臂自动上菜，每个餐盒里都植有芯片，实时监控菜品保质期，食材安全更加有保障。
在国际化方面，海底捞的国际化走了7年，以东亚、东南亚区域为主，然后扩到美国市场。
截止2018年12月底，海底捞海外店共有36家，海外平均单店营收达到了5850万一年，是中国大陆单店营收的1.65倍；总营收占比达到8%。新加坡作为海底捞境外市场门店最多的地方，营收最好的市场，有将近20家门店，每家门店单店营收都超过了6000万元。2019年5月，海底捞又选择了中餐文化浓郁的伦敦，开展了欧洲市场的布局。更有意思的是，为了国际化扩张，拿到境外投资、上市、全球置业等相关特权，张勇舒萍夫妇也加入了新加坡国籍。

餐企企业上市的核心是规范化，尤其是业务和财务的规范。

业务的规范就是要保证食品品质，财务的规范在于规范账目。海底捞历来重视食品安全问题，火锅由于涮了就吃，对食材的新鲜度和品质要求非常高，海底捞门店每天对超过60项食品安全、卫生及质量控制的政策进行检查，在总部层面制定超过50个标准的程序来规范餐厅的运营和供应链管理，通过二十年的运营与一批高质量供应商已建立稳定的业务关系，获得市场上最高质量的食品配料。

另外海底捞建立了很完善的危机公关体系，每次海底捞出食品安全的事故都第一时间出来认错，并且给出了妥善的整改方案，往往都是大事化小，坏事变好。

在财务规范方面，2016年海底捞和用友成立了红火台餐饮云服务公司，主营餐饮ERP系统，张勇亲自担任董事长，掌控后台，让企业账目更清晰。在公司控制权方面，2007年张勇非常强势的说服联合创始人施永宏、李海燕夫妇，以原始注册资本的价格将18%的股权转让给他，使张勇成为公司实际控制人，施永宏、李海燕夫妇逐渐淡出海底捞的日常经营管理。

张勇后来将16.5%股权转让给包括COO杨丽娟在内的8位核心高管，形成了非常有战斗力的核心管理团队，保证了海底捞后来的高速发展。

在资本化方面，海底捞的运作也堪称经典。
为了配合业务发展，选择了海氏七兄弟中三个分开上市，成熟一个，上市一个，积累经验，稳扎稳打；二是对于资本市场选择和偏好的掌握非常到位，香港资本市场对于餐饮企业，特别是直营模式的餐饮企业要比大陆资本市场认可的多，而且对于有较复杂关联交易的上市企业，香港资本市场也有更大的包容性，海底捞充分利用了香港资本市场的特点和优势，达到了良好的上市效果。 颐海国际的上市为海底捞积累了经验，赢得了良好的声誉，海底捞火锅的上市，当时极为火爆，堪比像小米这样的科技蓝筹股登陆香港资本市场。

平台化方面，海底捞可谓先知先觉、聚木成林。

从品牌矩阵和服务矩阵这两个度，把很多事情做到了极致，特别是在内部能力市场化、核心能力产业化方面，做的非常到位。

比如在2005年成立了颐海，2011年成立了蜀海供应链，2007年成立了负责装修的蜀韵东方，2010年成立了负责外卖的海鸿达，2015年成立了负责人力资源的微海咨询和负责餐饮零售游戏运营的海海科技，2016年成立了信息化的红火台。

这些公司都为海底捞跨越式发展起到了巨大的作用，而且这些公司已经成为各个专业领域的佼佼者，成为未来这些细分领域重要的基础设施。

以上就是我们第二讲《海底捞你可以学得会》的主要内容，我给大家总结一下。我给大家总结了七条经验，看看大家能不能学到。

第一条：为人民服务而不是为人民币服务，人民币才可能滚滚而来。

只有真正提升了一个行业的水平和效率，才能成为一家长远的伟大企业。我在互联网上看到有些评论说海底捞做的远远没有麦当劳好，但我觉得不是这样的。

海底捞虽然净利润水平不高，只有不到10%，但是它确实提升了整个餐饮行业，提升了整个火锅行业的效率，让中国的火锅行业和餐饮行业真正有了人情味，让这些行业的从业者真正有了职业尊严和美好生活，从这个角度来说，我觉得海底捞是比麦当劳伟大的。

第二条：想做好一家伟大的餐饮企业，至少需要积累十年以上，要有三十年的志向和坚守。

所以在座的很多投资这个行业的投资机构，你们要有足够的耐心了，一定要找到像张勇这样的创业者才投进去。

十来年前，海底捞是一个最火的投资标的，无数的投资机构想尽各种各样的办法想投进海底捞去，结果都没有成功，我觉得最核心的是对于这种创始人的理念和心态能不能有很好的把握。

第三条：赛道的选择和模式的优化至关重要，选好品类和模式的时候就决定了你的规模上限。

我上次课讲到的做火锅的海底捞一定会比做正餐的西贝大很多倍，这个跟经营管理没关系，其实当你选择好品类和模式的时候，就决定了这些东西。

海底捞的成功不仅是张勇二十五年的坚守，更大程度是因为他选中了火锅这样一个特殊的品类，然后有一个好的商业模式去匹配整个海底捞的发展。

第四条：产品供应链和人才供应链是餐饮企业两大命门。

只有把产品和服务都做好才有未来，人才供应链是最难的。我们讲的是怎么去批量地发现人才，培养人才和使用人才，尤其在整个中国餐饮行业如此缺少优秀的各种从业者的背景下，海底捞能成功很大程度是在这个地方有了系统的突破。

第五条：有了好的模式，公司能赚到钱的时候，一定要对员工好一点。

能多分一点给员工是需要多分一点给员工的，只有真正把员工调动起来，像海底捞、像星巴克，像很多伟大的餐饮食品或者零售企业的员工那样，真正把企业当成自己的家，才能做到长治久安。餐饮食品绝对是天时地利人和的生意，人和是最难的。

第六条：好的餐饮食品企业一定是全产业链展开的。

如何布局是一门长期的大学问，要一点点摸索，一点点做，不能大干快上，不能好高骛远，这样子会非常危险，海底捞整个的布局都是一点点形成的，是跟着业务做起来的。

第七条：餐饮食品已经不是传统的简单生意了。

要善于利用资本和科技的手段，才能更好更快地发展，在这方面我觉得海底捞是做的非常可圈可点的。

以上就是我需要和大家分享的《海底捞你可以学得会》的主要内容，欢迎大家出问题，我们可以接下来进行深入的沟通和交流。

文章转载自公众号：

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作者：陈志强