预算有限？初创公司照样可以留住顶尖人才

人才对于初创企业的重要性众所周知，它是决定成败的最重要因素之一。每个建设过团队的创业者，每个见证了很多项目从0到1的投资者，每个经验丰富的企业家，相比于在预算、市场、对手等方面的提醒，都更多地强调人才和团队的重要性。

Joe Procopio 是汽车服务平台Get Spiffy的首席产品官、数据公司Automated Insights前首席产品官。他认为，初创企业要想取得成功，不仅要有最优秀的人才，还要让他们充分发挥价值。在今天的文章里，他介绍了如何定义“最佳员工”，如何留住他们并发挥他们的最大价值，以及当坏消息到来时如何让“替补”继续为成功保驾护航。

如何定义“最佳员工”？

“最佳员工”的定义一直被人误解，很多人认为是“最聪明”或“最有经验”的人，但事实并非如此。这些特质不是最重要的，甚至重要程度排不到前三位。定义“最佳员工”最重要的三点应该是：

▨热爱问题，并热衷于寻找解决方案

对于一份工作而言，最合适的人选往往对问题表现得最狂热，能够不断思考，就算不是自己的工作他们也会作为兴趣进行研究。他们也会非常积极地寻求解决方案。

▨ 愿意尽力实现解决方案

他们熬夜、在周末加班，不是因为问题没有解决，而是因为问题可以解决。

▨让周围的人变得更好

他们不是为了名望或者荣誉，有时甚至都不是为了钱。他们不断超越自我，总想做出一些事情。这让周围的人都会受到积极影响。

有一次，我在招聘时，遇到两位面试者。一位有20年杰出的工作经验，另一位则白天做一些简单的数据整理，晚上当服务员。前者经常感到很疑惑，不知道我们为什么试图要颠覆整个行业；而后者在面试后每隔几天就给我发邮件，提出一些新的建议，试图帮我们解决一些问题。最终我选择了后者。

创业tip 1：

既然我们都知道需要的是什么样的人才，就要尽力寻找这样的人才，并且发挥他们的价值。

价值胜过一切

一开始，Automated Insights是一家体育数据公司，我发现，在体育界一贯表现出色的队在招募球员时，并非靠挥金如土来获得优秀人才。他们会在中后期的选秀轮次中发现被埋没的“钻石”，签下被忽视的但可以起到补充作用的老将，或是那些对于签一份破纪录合同不感兴趣的超级巨星。

我们在寻找价值，特别是在创始团队和执行团队之外寻找价值。

创业tip 2：

不一定聘请前5%的人才。

一旦我们请了前5%的人才，收益就开始急剧下降。事实上，我从来没有看到有哪个所谓的“梦之队”的顶尖员工，是想通过努力节省预算和牺牲个人时间去完成项目的。

聘请前5%的人才不仅需要很高的费用，还存在被挖角的风险。当别人能付足够多的报酬，他们会觉得再不辞职就很愚蠢了，这是人之常情。

对我们而言，理想的求职者总是在寻求某种职业上的跃迁。他们希望转换行业、摆脱旧环境、承担新责任，或者只想让自己不再像一台机器上的螺丝那么无足轻重就好。

吸引这些人的方法是诚实和直接。可能他们不是在找最佳工作，或者试图迅速实现财务自由，而是在寻找改变、成长甚至是自己的终身事业。要向他们强调的应该是这些东西，而不是金钱报酬、晋升机会和其他享受。

把Automated Insights卖给一家私募股权公司三年后，我离开了。接下来，合乎逻辑的选择似乎应该是担任CEO来挽救一家苦苦挣扎的公司，或者再次重新开始属于自己的事业。

后来，我选择去Spiffy。在那几个月里，我情不自禁地一直在思考，在汽车行业建立服务市场所面临的挑战。他们让我做出这样的选择，靠的不是金钱、荣誉或者自主权，而是给我带来的挑战、机遇与归属感。

成功的关键是“替补”

每个初创企业的员工最后都会分为A队和B队，不管我们把人才标准设立得如何，预算与所处阶段是怎样的，都会有最顶级的员工和表现中等的员工。

创业tip 3：

我们的成功取决于B队，而不是A队。在初创企业尤为如此，成功的关键是“替补”。

这样的错误很常见：领导者关注的都是表现最出色的员工，而让表现一般的员工“自生自灭”。尽管他们不一定会把每月最佳员工的照片挂出来，但却会给优秀员工几乎所有的机会。更糟糕的是，他们一般不理会表现普通的员工，对他们的期望值也很低。

让最佳员工探索自己的成功方式，然后把注意力放在培训培养表现中等的人员上。因为当优秀员工被挖角的时候，留下来的是他们。

在Automated的时候，我更进一步，开创了Guide项目。每隔六个月，每位员工就会随机与另一名员工打交道，并向对方学习。学的可能是管理知识、行业趋势、技术创新或者任何能促进他们职业发展的东西。通过这个项目，企业获得了惊人的回报。

一些坏消息

每个创始人、领导者、管理人员都会反复做同样一个噩梦——早上来到办公室的时候，我们收到优秀员工的信息，他们需要尽快进行五分钟的会面。在关上会议室门之前，我们已经知道他们找到了其他工作。他们认为那是个千载难逢的机会，他们要离开了。

当这一切发生时，想要改变这一决定已经太晚了，可能在六个月前就已经晚了。

那么让我们回到六个月前，看看我们哪里错了。员工离开的原因有很多，但归根结底可能是下面的这些：

▨我们聘用错人了

我们没有坚持最重要的价值，聘请到了一些我们认为可以改变、并喜欢我们的人，但事实并非如此。

▨ 他们的满意度不再是公司的KPI

换句话说，我们对收入、利润、渠道或者其他指标的重视程度胜过这些员工的满意度。

▨被表现不佳的人员排挤

我们很容易忽视的是，如果不加控制，表现不佳的员工会排挤表现出色的团队成员。

▨他们得到了其他公司提供的机会

最后这一条是最重要的原因。

创业tip 4：

大多数时候，我们最多只能和最优秀的人才共处三年。

无论他们来的时候就已经是最佳员工，还是经过培训、培养成为最佳员工的，即使情况再好，三年后，双方的回报都会开始下降。

和所有问题一样，如果我们不制定计划，就会造成严重后果，而制定计划也是我们应该做的。我们必须假定三年内最佳员工要么和我们一起创造不同，要么可能就要离开。我说的不只是岗位变动或者承担更多责任，而是他们要彻底做出改变。

在80%的情况下，我们都需要制定计划；在另外的10%情况下，这些优秀人才会继续有突出表现，并且让三年时间变成四年、六年甚至是十年；而在剩下10%的情况里，他们会安于现状，从表现最优秀的员工名单中消失。

有时候我们需要放手，让想离开的人离开。讨价还价很难有真正的效果，要么我们会上当，要么这个人会在短期内再次为其他更好的条件离开。

提升或淘汰表现不佳的员工可能更难，但是我们还是要积极去做。每个公司都有A队和B队员工，但有的员工还会落到C队。C队是不应该存在的，因为它可能占用太多资源和管理注意力，所以我们需要设定时间、资源限制，让他们快速重回B队。但如果做不到，做出淘汰决定时就不要迟疑。

来源：红杉汇