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[团队] 易宝支付CTO陈斌:如何打造高效精干的技术团队

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发表于 2019-11-10 20:53:36 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 乔帮主 于 2019-11-10 21:00 编辑

每个技术 VP、CTO 等技术管理者,都想把自己的团队打造成一支高效精干的团队。那么一个高效精干的技术团队应该具备什么样的特征?技术管理者应该从哪些方面来进行把控?对于团队中不同性格和态度的成员,该如何对待?这些都是技术领导者们关心的话题。
10 月 20 日,TGO 鲲鹏会邀请了 150 多名技术管理者齐聚武汉,一同就“冲破壁垒,打造精英的技术团队”话题进行了交流、探讨。易宝支付 CTO 陈斌以自身在国内外的工作经验,分享了如何打造一个高效精干的技术团队。以下文字根据现场演讲分享进行整理,有部分删减:
(易宝支付 CTO 陈斌与 150 多名技术管理者分享现场)
一、高效精干技术团队应具备四个特征
如何打造一个高效精干的技术团队?首先要看看什么叫高效、精干。我觉得高效精干有四个方面的特征:
  • 沟通:内部沟通很畅通,可以直接对话,不需要走 N 字型,不一定要找老板或者召开很复杂的会议;
  • 人才:技术团队中好的人才能留下,不会觉得在这里不爽,走了;坏的一定被淘汰掉,这叫去伪存真;
  • 积累:随着公司不断的往前发展,产品和技术能够积累下来。一是人才的积累,二是知识跟技术经验的积累,比如知道系统怎么去维护,研究、测试、安全怎么去做,公司通过长期实践会形成一整套文档;
  • 产出:要发展业务赚钱,一定得有产出,一定要跟业务挂钩,因为技术团队的付出,使公司赚到更多的钱,估值更多,股票更值钱。

二、影响高效精干团队的六个要素
1. 领导力:技术团队好不好,领导者最关键
一个技术团队最重要的是领头羊,火车跑得快都靠车头带。所以技术团队好不好,老板最关键。这里说的老板不是指 CEO,而是指 CTO 和技术 VP 等技术领导者。如果这些人的领导力水平不行,技术团队也强不了。CTO、技术 VP 应具有领导力,除此之外,架构师、技术总监也应具有领导力。而领导力主要由三个方面构成:
  • 一是高度,就是要有前瞻性。你能看到别人看不见的地方,这是长期不断地在技术氛围修炼出来的经验和智慧;
  • 二是格局,就是比较有情怀。技术领导者能够胸怀不同的思路、不同的想法、不同的背景;
  • 三是包容,就是让不同水平、不同能力、不同专业的人都会觉得很舒心,都可以发挥作用。

2. 人才:收买式管理非常糟糕,最好的是牵引式管理
这个方面的管理,特别希望给大家一点分享。在国内存在一种非常普遍的管理方式,那就是收买式管理,这种管理方式非常糟糕。什么是收买式管理?举个简单的例子,比如你说“把这个椅子搬过去,我给你多少钱”,这样的管理方式会使整个机构很难拓展,因为大家看重的是钱。而一旦公司有一丁点的风吹草动,利益没了大家也都会散掉。
最好的是牵引式管理。比如,一只猴子要带 100 个猴子过河,这些猴子不想过去。带头的猴子就要鼓励大家跟自己走,如果你告诉大家“过了这个河有一个香蕉林”,大家就会主动过河去。同理,技术管理者要做那只带头的猴子,需要告诉大家公司有前景、有未来,告诉团队往前走,我们共同都会有好处和一个光明的未来。这个时候,你做的就是牵引式管理,它的效率很高,扩载性很好。此外,还需要考虑到人才的成长、培养、考核以及思维。
  • 成长路径,调动积极性

不论是做开发、测试,还是做安全、网络,都需要有一个成长的空间,大家都有一条不断前进的路径,从初级、中级、高级到架构,这样能把整体积极性调动起来。
  • 培养人才,去芜取精

我们要分清自己手里的员工,按能力和积极性分成四个象限。能力强愿意干的、能力差愿意干的、能力强不愿意干的和能力差还不愿意干的。去芜存精,我们在做管理时会说,即使能力再牛,脾气太酸也会尽快淘汰掉。
按技术工人考核效果可能不好,一直加班坐在办公室发呆或写些很糟糕的代码,效果肯定远不如只干 2 小时却写很多优秀代码的员工,所以要区别有效的头脑时间和无效的身体时间。
  • 思维方式,提倡产品思维

技术人员身上往往都带着 IT 思维,光站在技术角度去思考问题。我们要去避免这种现象,提倡产品思维和业务思维,快速做出应用去试错,去看网上的反映,然后快速的修正,这种思维才能解决问题。
3. 组织:只有扁平化管理的组织,才有机会创新
组织产出的系统,直接反映了公司的组织结构,产品做得好或不好,跟公司内部的组织结构是映射的关系。只有扁平化的、小的组织才有机会创新,一层一层上来的公司,优点只是便于管控,这种塔式的机构非常适合金融机构、银行等管控强的机构,技术公司要有快速的发展,就要有小型的组织。
因为不同组织之间容易产生隔阂,所以做组织安排时要尽量减少组织划分,减少冲突,降低沟通成本。同时,可以改变组织方式面向产出,把职能线转 90 度,使得每一个小组都有产品、技术、运维,他们要对自己的产出负责,大家目标一致了,冲突也就没有了,互相之间还会进行技术和业务指导。
4. 氛围:需要营造分享、鼓励、创新、独立思考的氛围
鼓励分享是一个重要的氛围,如果总是各忙各的,不去关注技术前沿,可能就会有人焦躁地离开了。所以要经常安排分享,大家可以通过别人的分享找到新的兴趣点,往这个方向发展。内部分享做得好,CTO 和技术 VP 还可以从里面发现人才,安排他到更适合的岗位。
此外,很多时候 CTO 和技术 VP 需要奖励员工,比如表扬一下项目做得好、工作很努力,这样的鼓励会让员工非常努力。这种公开的表演是最廉价、最有效、最持续的奖励方式。
同时,技术领导者应鼓励技术人创新和独立思考,可以搞内部的创业、创新活动,给员工时间和机会提出自己的想法。如果想法真的好,可以考虑直接投钱做,不好的话可以继续安心工作,尽量在团队稳定的基础上,多给大家机会尝试。
5. 过程:过程可以量化管理
过程是为了使组织能够有效有规则地开展活动,从没有过程到有过程,到过程可以量化管理,都是逐渐发展演进的。制度是死的,光制定一个技术管理体系空摆在那里是没有用的,这就需要我们在使用的过程中,不断地去解决问题,这就称为了工作中实际的过程。
6. 架构:遵循业务目标,符合 SMART 原则
架构是一套技术决策,一定要在每一年开始时与战略规划同时做,公司内部经常会因为缺乏架构原则产生争执。架构原则应遵循业务目标,通过规范的过程制定出来,并符合 SMART 原则。
Q&A
因为工作时间不一样,每个程序员写代码的质量也不同,怎么去评估程序员的代码质量,怎么评估一个程序员的价格?
评估一个程序员,不用在微观上计较他写了多少代码。更多的是需要他和自己比较,不断跟自己去 PK,不断提升自身水平。我们要的是头脑时间,这就需要程序员靠主观能动性,而不是简单去衡量身体时间。作为技术管理者,要做的事激发他内心的斗志,跟自己不断地去比较。
您前面提到人才的四个象限,对于很聪明但干活不是很积极的那一种人,企业和团队应该怎么引导和培训?
那一类人的特点是水平能力很高,但是干活不太用心。可以制定三个月的目标鼓励他去完成,用这个让他来证明自己的能力。如果他完成了就提拔,这样他会变得非常有潜力;如果三个月后还是那么懒,那就尽快淘汰掉。

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