易宝支付CTO陈斌：如何打造高效精干的技术团队

每个技术 VP、CTO 等技术管理者，都想把自己的团队打造成一支高效精干的团队。那么一个高效精干的技术团队应该具备什么样的特征？技术管理者应该从哪些方面来进行把控？对于团队中不同性格和态度的成员，该如何对待？这些都是技术领导者们关心的话题。

10 月 20 日，TGO 鲲鹏会邀请了 150 多名技术管理者齐聚武汉，一同就“冲破壁垒，打造精英的技术团队”话题进行了交流、探讨。易宝支付 CTO 陈斌以自身在国内外的工作经验，分享了如何打造一个高效精干的技术团队。以下文字根据现场演讲分享进行整理，有部分删减：

（易宝支付 CTO 陈斌与 150 多名技术管理者分享现场）

一、高效精干技术团队应具备四个特征

如何打造一个高效精干的技术团队？首先要看看什么叫高效、精干。我觉得高效精干有四个方面的特征：

• 沟通：内部沟通很畅通，可以直接对话，不需要走 N 字型，不一定要找老板或者召开很复杂的会议；
• 人才：技术团队中好的人才能留下，不会觉得在这里不爽，走了；坏的一定被淘汰掉，这叫去伪存真；
• 积累：随着公司不断的往前发展，产品和技术能够积累下来。一是人才的积累，二是知识跟技术经验的积累，比如知道系统怎么去维护，研究、测试、安全怎么去做，公司通过长期实践会形成一整套文档；
• 产出：要发展业务赚钱，一定得有产出，一定要跟业务挂钩，因为技术团队的付出，使公司赚到更多的钱，估值更多，股票更值钱。
  
  

二、影响高效精干团队的六个要素

1. 领导力：技术团队好不好，领导者最关键

一个技术团队最重要的是领头羊，火车跑得快都靠车头带。所以技术团队好不好，老板最关键。这里说的老板不是指 CEO，而是指 CTO 和技术 VP 等技术领导者。如果这些人的领导力水平不行，技术团队也强不了。CTO、技术 VP 应具有领导力，除此之外，架构师、技术总监也应具有领导力。而领导力主要由三个方面构成：

• 一是高度，就是要有前瞻性。你能看到别人看不见的地方，这是长期不断地在技术氛围修炼出来的经验和智慧；
• 二是格局，就是比较有情怀。技术领导者能够胸怀不同的思路、不同的想法、不同的背景；
• 三是包容，就是让不同水平、不同能力、不同专业的人都会觉得很舒心，都可以发挥作用。
  
  

2. 人才：收买式管理非常糟糕，最好的是牵引式管理

这个方面的管理，特别希望给大家一点分享。在国内存在一种非常普遍的管理方式，那就是收买式管理，这种管理方式非常糟糕。什么是收买式管理？举个简单的例子，比如你说“把这个椅子搬过去，我给你多少钱”，这样的管理方式会使整个机构很难拓展，因为大家看重的是钱。而一旦公司有一丁点的风吹草动，利益没了大家也都会散掉。

最好的是牵引式管理。比如，一只猴子要带 100 个猴子过河，这些猴子不想过去。带头的猴子就要鼓励大家跟自己走，如果你告诉大家“过了这个河有一个香蕉林”，大家就会主动过河去。同理，技术管理者要做那只带头的猴子，需要告诉大家公司有前景、有未来，告诉团队往前走，我们共同都会有好处和一个光明的未来。这个时候，你做的就是牵引式管理，它的效率很高，扩载性很好。此外，还需要考虑到人才的成长、培养、考核以及思维。

• 成长路径，调动积极性
  
  

不论是做开发、测试，还是做安全、网络，都需要有一个成长的空间，大家都有一条不断前进的路径，从初级、中级、高级到架构，这样能把整体积极性调动起来。

• 培养人才，去芜取精
  
  

我们要分清自己手里的员工，按能力和积极性分成四个象限。能力强愿意干的、能力差愿意干的、能力强不愿意干的和能力差还不愿意干的。去芜存精，我们在做管理时会说，即使能力再牛，脾气太酸也会尽快淘汰掉。

按技术工人考核效果可能不好，一直加班坐在办公室发呆或写些很糟糕的代码，效果肯定远不如只干 2 小时却写很多优秀代码的员工，所以要区别有效的头脑时间和无效的身体时间。

• 思维方式，提倡产品思维
  
  

技术人员身上往往都带着 IT 思维，光站在技术角度去思考问题。我们要去避免这种现象，提倡产品思维和业务思维，快速做出应用去试错，去看网上的反映，然后快速的修正，这种思维才能解决问题。

3. 组织：只有扁平化管理的组织，才有机会创新

组织产出的系统，直接反映了公司的组织结构，产品做得好或不好，跟公司内部的组织结构是映射的关系。只有扁平化的、小的组织才有机会创新，一层一层上来的公司，优点只是便于管控，这种塔式的机构非常适合金融机构、银行等管控强的机构，技术公司要有快速的发展，就要有小型的组织。

因为不同组织之间容易产生隔阂，所以做组织安排时要尽量减少组织划分，减少冲突，降低沟通成本。同时，可以改变组织方式面向产出，把职能线转 90 度，使得每一个小组都有产品、技术、运维，他们要对自己的产出负责，大家目标一致了，冲突也就没有了，互相之间还会进行技术和业务指导。

4. 氛围：需要营造分享、鼓励、创新、独立思考的氛围

鼓励分享是一个重要的氛围，如果总是各忙各的，不去关注技术前沿，可能就会有人焦躁地离开了。所以要经常安排分享，大家可以通过别人的分享找到新的兴趣点，往这个方向发展。内部分享做得好，CTO 和技术 VP 还可以从里面发现人才，安排他到更适合的岗位。

此外，很多时候 CTO 和技术 VP 需要奖励员工，比如表扬一下项目做得好、工作很努力，这样的鼓励会让员工非常努力。这种公开的表演是最廉价、最有效、最持续的奖励方式。

同时，技术领导者应鼓励技术人创新和独立思考，可以搞内部的创业、创新活动，给员工时间和机会提出自己的想法。如果想法真的好，可以考虑直接投钱做，不好的话可以继续安心工作，尽量在团队稳定的基础上，多给大家机会尝试。

5. 过程：过程可以量化管理

过程是为了使组织能够有效有规则地开展活动，从没有过程到有过程，到过程可以量化管理，都是逐渐发展演进的。制度是死的，光制定一个技术管理体系空摆在那里是没有用的，这就需要我们在使用的过程中，不断地去解决问题，这就称为了工作中实际的过程。

6. 架构：遵循业务目标，符合 SMART 原则

架构是一套技术决策，一定要在每一年开始时与战略规划同时做，公司内部经常会因为缺乏架构原则产生争执。架构原则应遵循业务目标，通过规范的过程制定出来，并符合 SMART 原则。

Q&A

因为工作时间不一样，每个程序员写代码的质量也不同，怎么去评估程序员的代码质量，怎么评估一个程序员的价格？

评估一个程序员，不用在微观上计较他写了多少代码。更多的是需要他和自己比较，不断跟自己去 PK，不断提升自身水平。我们要的是头脑时间，这就需要程序员靠主观能动性，而不是简单去衡量身体时间。作为技术管理者，要做的事激发他内心的斗志，跟自己不断地去比较。

您前面提到人才的四个象限，对于很聪明但干活不是很积极的那一种人，企业和团队应该怎么引导和培训？

那一类人的特点是水平能力很高，但是干活不太用心。可以制定三个月的目标鼓励他去完成，用这个让他来证明自己的能力。如果他完成了就提拔，这样他会变得非常有潜力；如果三个月后还是那么懒，那就尽快淘汰掉。