“人单合一”管理模式与悖论式领导

导语

互联网及物联网时代，企业的发展过程中充满了多种悖论与张力，对传统的管理模式提出了挑战。具备悖论性特征的“人单合一”是在海尔战略转型的张力冲突过程中提出来的管理模式，有效应对大企业无活力的悖论，同时化解了传统模式下的难题。

徐立国、富萍萍、庞大龙、郑娴婧 | 文

“人单合一”对传统管理模式的颠覆

传统管理模式下的主要问题

传统管理模式主要存在以下问题，第一，组织的人性难以激活，员工与上级的张力涌现。传统管理模式下，员工往往工具式的等待上级的命令，缺乏自发性与创造活力。会出现上有政策下有对策的恶性循环，员工与上级之间存在很大张力。

第二，组织内部的沟通不畅，部门间的张力涌现。从纵向来看，上级的命令直线下达，上下级往往是单线的沟通，哪怕是矩阵式的组织结构，也难以得到有效的解决。从横向来看，部门之间的沟通往往是部门领导之间的沟通，部门墙高耸，张力加强，内耗加大。

第三，企业与市场脱节，企业与用户张力涌现。传统的管理模式下，企业与用户割裂。企业对市场的感知来自于高层，而高层获取的市场信息往往比较模糊。当高层感知到的市场信息再传递给下属转换成产品或服务时，往往会出现偏差或滞后。产品的流向也是通过中间商进行传递，信息的传递与共享难以实现。企业与市场脱节，与用户的张力加大。

第四，企业与外部资源割裂，内外部资源张力涌现。传统的科层制结构把企业内外部资源割裂，外部的资源难以与内部资源进行有效的互动。企业难以进行资源的整合与优化。

“人单合一”对传统管理模式问题的化解

“人单合一”强调用户的社群、共享与体验，有效应对互联网和物联网时代的需求，化解了以上四个主要问题，有效应对了背后的张力。

首先，“人单合一”重构了个体与组织的关系，融合了个体与上级及组织的张力。个体与组织不仅仅是从属指令关系，更需要从更高层面将两者的目标进行有效协同，激发个体在组织平台之上的活力。“人单合一”把个体与组织的从属指令关系重构为共生共长的关系。“人单合一”管理模式下，员工的指令来自于用户，而不是上级，即个体的工作内容来自于用户而不是上级，上级只是对员工的工作起到服务与支持的作用，克服了上有政策下有对策的恶性循环，融合了个体与上级及组织的张力，从内在激发了员工的活力。人人成为自己的CEO，组织的每个个体进行自驱动。

其次，“人单合一”重构了组织内部的结构关系，融合了人员之间及部门间的张力。“人单合一”颠覆了传统的组织结构，把传统的科层制金字塔结构转变为平台化的网络组织。使企业从大型的管控组织裂变为小微公司，直接面向用户创造价值。每个小微之间都是基于用户价值创造的共生关系。在权力上进行了重构，下放小微企业，小微企业具有自主决策权、自主用人权、自主分配权。从而，通过自创业、自驱动、自组织的小微激活了员工的活力。把员工真正从传统科层制中解放，每人都是自己的CEO，组成直面市场和用户的小微企业，整合全球资源，自我演进，实现目标。

再次，“人单合一”重构了员工与用户的交互，融合了员工与用户的张力。企业的出发点是用户价值，需要员工与用户的持续与深度交互。传统的管理模式关注商品的交易，是偶然、一次性和匿名的，忽视了员工与用户的关系交互，员工与用户的链接仅仅拘泥于交易之中。而“人单合一”关注员工与用户的交互，从单向供给转变为企业多元服务，两者的链接是立体的，交互也是必然、多次和实名的。实现了员工与用户在“设计—研发—生产—销售—使用”的全流程交互。

最后，“人单合一”重构了组织的边界，融合了内外部资源间的张力。传统的组织是封闭的组织，边界内部的管理者及员工构成了组织人才的全部。人员在边界内部活动，边界外部的人员很难参与进来。因此，组织很难或无心进行资源的整合，从而失去很多的市场机会。而“人单合一”管理模式把组织的边界打开，企业由原来的封闭组织转变为开放的生态节点组织，内外部资源紧密相连，外部资源通过互联网平台整合在一起，进行有效的互动与应用。“世界是我的研发部”是海尔边界打开的有效体现。

“人单合一”背后的悖论式领导

根据我们多年来对海尔及张瑞敏先生的研究，发现了“人单合一”背后有个重要的领导类型，即悖论式领导，界定如下。

首先，悖论式领导以组合型特质为基础。海尔张瑞敏首席之所以提出“人单合一”管理模式，不仅仅在于其对市场的敏感，更在于其重要的领导特质——组合型特质。组合型特质由徐立国等于2014年基于对张瑞敏、王石、马云、李东生、史玉柱等五名领导者的研究而提出，发表于领导研究领域国际权威期刊《领导力季刊》（《Leadership Quarterly》）。组合型特质包含一组或多组矛盾的特质含义，基于情境能够呈现出适合的特质含义。如张瑞敏既“强势”又“柔和”，既“谨慎”又“冒险”等，针对不同的情境，都能够有效的选择性呈现。组合型特质不是简单一组或多组矛盾特质的加和，而是矛盾特质之上的升华，即不是简单的A+B，而是基于A与B之上的C。如基于“强势”和“柔和”两种矛盾特质，升华为组合型特质“思方行圆”。“思方行圆”形成于张瑞敏的社会化过程中，使张瑞敏能游刃有余地处理各种冲突或危机。青岛海尔工业园的中心大楼和创牌大楼都是基于“方”与“圆”的设计。“思方行圆”体现了“方”与“圆”的相生相克。徐立国等于2016年提出“方”有三种含义：一是全面，即思考需要全面；二是原则，即思考需要遵循规则；三是锐性，即思考要锐利，具有冲击性。同样，“圆”也有三种含义：一是完美，即行为要周全；二是灵活，即行为要能根据情境变通；三是柔和，即行为富有艺术感。“思方行圆”特质使得张瑞敏根据情境呈现相应的特质含义，如“强势”与“柔和”，“谨慎”与“冒险”，“朴实”与“机智”等的情境性呈现。再如，张瑞敏的另一组合型特质“自以为非”，体现了“是”与“非”的悖论，“是”与“非”之间相互冲突，但又相互依赖，“是”的产生建立在对当下“否”的过程中，“否”的产生建立在曾经的“是”之中。张瑞敏做企业始终强调“自以为非”，渗透着张瑞敏的悖论思维。“人单合一”这一具有悖论特征的管理模式，来自于张瑞敏组合型特质的作用。特质决定了领导者的思维与心智、行为与风格。具备组合型特质的领导者善于在复杂的冲突的环境中应对自如，游刃有余，面对复杂的悖论，能够有效的进行应对与管理，并能够建构悖论来应对悖论。在海尔的发展中，张瑞敏的组合型特质起到了重要的作用，正如海尔张瑞敏所言：“有的时候走不通，再回来，再往前走，基本很多事情都是进两步、退一步”，企业往往在摇摆中曲折地前进。因此，组合型特质是悖论式领导的核心与前提，也就是说，只有具备组合型特质的领导者才能成为悖论式领导。

其次，悖论式领导具有矛盾但适合情境的领导行为。悖论式领导的行为在情境的呈现上是适宜的，但是在整体上观测是行为的矛盾性，即组合型特质所表现出来的行为的冲突。张瑞敏曾说，他经常会选择性发火，这种“选择性”，体现了悖论式领导行为对情境的适宜性以及在不同情境下的行为矛盾性。在已有的领导研究中，对领导行为的研究离不开对情境的透视，突出了情境的作用。但从另一方面，领导者本身对情境的识别和对行为的选择则更为关键，还是其背后的组合型特质发挥了关键作用，这就是悖论式领导的魅力所在。

最后，悖论式领导能有效地应对与建构悖论。悖论式领导对悖论的管理体现为对客观悖论的识别与应对，以及对悖论的建构。组织中的复杂悖论不断涌现，悖论式领导在组合型特质的作用下，能够有效识别组织中的复杂悖论，通过对悖论张力的消减或强化来管理悖论。如张瑞敏在对“人单合一”的实施中，把小微分成了创业小微、转型小微和社会小微。转型小微的设置就是给予了部门转型的过渡时间，消减了稳定与变革之间的悖论张力。再如，为了强化稳定与变革之间的张力，张瑞敏实施了“样板工程”，树立成功的样板，刺激小微的创业活力，如把成功的雷神等小微作为样板来进行海尔内部的宣传与展示。悖论式领导不仅能够感知和应对悖论，还能够有效建构新的悖论来应对悖论，这是悖论式领导的关键。如张瑞敏建构“人单合一”悖论，有效应对了企业规模与活力之间的“硅谷悖论”。

关于作者 | 徐立国：西安交通大学管理学院副教授；

富萍萍：宁波诺丁汉大学商学院教授；

庞大龙：西安交通大学管理学院博士研究生；

郑娴婧：西安交通大学管理学院博士研究生 。

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年10月刊，内容有删减