万科：3亿投离职“创客们”

摘要4月16日，万科推出了内部创业计划，万科打算首期拿出3亿元支持员工离职创业，构建一个体内外循环的大生态圈。而作为一种保障，万科参与创业项目的离职员工，可保留离职前的EP（经济利润奖金）积分。两年内，创业员工可选择回归万科。 变成合伙人、确立新三大业务、玩小股操盘，这还不够，4月16日，万科再“刷头条”推出了内部创业计划，试图赶上这波“万众创业”的潮流。 肖莉、毛大庆等明星经理人的出走也许是个刺激因素，加快了这一计划的出炉。21世纪经济报道记者了解到，鼓励内部创业，是万科在顺应时代创业大潮和推动公司生态系统建设之间，所做的一个平衡性方案。 为此，万科打算首期拿出3亿元支持员工离职创业，构建一个体内外循环的大生态圈。 万科总裁郁亮曾表示，转型期始，万科要“乱三年”；员工离职创业，也意味着一定程度的“失控”，万科想好怎么把握尺度和控制风险了吗？ 万科系“创客” 在自然界，一个良性的生态系统，不仅有参天大树，亦有小花小草。 “失控”后的万科，正在构建“城市配套服务商”生态圈，里面有住宅开发、消费体验商业、产业地产三大主干，但却缺少枝叶花草的点缀。 郁亮指出，在楼市的白银时代，企业竞争力不仅来自房子本身，也来自后续的一系列服务，其中一些，万科将之列为未来的新业务方向，但万科不可能覆盖客户的所有需求；如果完全从市场上购买服务，又不能让万科树立竞争优势。 鼓励员工创业，做万科生态系统的“花草”，则是一个较好的折中方案。因为其价值观、行事风格等可以与万科保持一致。 更现实的问题是，“创客”正在席卷这个时代。“很多地产高级经理人及中层管理者，都有带着团队出去创业的冲动”。德信资本董事长陈义枫对记者说。 原万科副总裁肖莉、毛大庆都接连离职创业了；与此同时，随着房地产区域市场的剧烈分化，布局全国的万科，也不可避免地存在一些冗员的情形。 万科一向是把人才放在首位的公司，如何满足创业需求又能笼络、消化人才，还能有助公司业务？离职创业、外部合伙人应运而生。 根据《万科集团内部创业管理办法》（以下简称《办法》），公司支持司领超过2年的员工离职创业。 优先考虑的创业方向则是：符合城市配套服务商，有益于万科生态系统，轻资产、技术类、服务类项目。 但内部创业不可以使用万科品牌。对于这一条，有人觉得对创业员工不利。但万科是这么想的：既然是创业，就应该去市场上充分竞争，应该有长远考虑，该项业务不应局限于万科的项目，它也可以为第三方提供服务，才会有更大的市场成长空间；另一方面，也不能让创业者有“旱涝保收”的预期。 而作为一种保障，万科参与创业项目的离职员工，可保留离职前的EP（经济利润奖金）积分。两年内创业员工可选择回归万科。 从流程上看，员工“举手”提出创业方案未被批准，他/她还可以回去继续干原来的工作，并不存在所谓的“变相裁员”。 揭秘“试错委员会” “万科系”的野心已现，那么要如何实现它？ 万科打算先拿出3亿元投资离职创业。根据《办法》，拟创业员工提交《商业计划书》，由集团试错委员会决策是否投资，根据项目投资规模及经营属性一事一议。 试错委员会掌握“生杀大权”。万科有关人士透露，其成员包括总裁郁亮、执行副总裁王文金、张旭、陈玮，在总部办公的高管，以及各专业部门（法务、财务、资金、战投等）人士。 投资标准上，单项目万科出资额不超过3000万，原则上创业员工出资额不应低于万科出资额。 据透露，万科的出资额根据项目业务的估值和股本结构来安排，每个项目也会有不一样。目前总额度是3个亿，来源是万科自有资金，单项目投资额不超过总额度10%，以保证项目的多元化。 出资方式上，万科可能通过股权、债权、可转债等形式出资；此外，万科对规模较大项目保留审计权利。 易居克而瑞认为，这实际是一种以创业者为主导的变相“合伙”，利益共享、风险共担的思路贯穿始终；希望创业员工去主导，万科只是相对小股东，可操作的“杠杆”很大，未来如果创业项目做大，万科也有增股收购的可能。 上述万科人士称，万科会参考风险投资基金的投资管控和投后管理的方法，但内部创业制度本身并不是天使/风险投资基金；创业项目提供商业计划书的要求是模板化的，评判标准不完全以财务回报为导向，会综合考虑业务的战略意义、成长性等等。未来，不排除单独成立一个平台公司或基金来进行管理。 上述人士透露，内部创业制度推出后，很受欢迎，目前已经有3位万科员工提出了一些想法，战略投资管理部正在和他们一起讨论商业计划，但还没有形成完整的方案，截至目前仍未进行第一笔投资。 不动产管理者万科 内部创业对万科有什么好处？能给股东带来什么价值？ 这要说到万科对未来的设想及布局。实际上，它可以理解为万科新业务的外部延伸。万科董秘谭华杰曾对记者表示，未来万科所有的新业务都将采用轻资产模式，而这些新业务将在集团内外都有表现。 在万科内部，目前正在进行独立事业部的改革，商业模式相对成熟的新业务将被分拆，如物业事业部、度假事业部，郁亮透露，今年内将有5个左右的独立事业部出现。 在外部，通过投资离职员工的创新业务，让新的业务、服务首先在万科的项目中提供，得以保持在该项业务上的领先性，让万科的客户满意，就是对万科有益；同时，这种投资却不增加万科管理的复杂性、不消耗过多管理资源，让创业团队有更大的决策灵活性。 而类风险投资基金的安排，更像是铁狮门、黑石、凯德等基金管理公司的做法。 也令人联想到腾讯联合创始人曾李青的德迅投资、小米董事长雷军的顺为基金等，他们都是在围绕腾讯、小米的产业链投资。 上述万科人士认为，万科的出发点与曾李青、雷军一样，都是建设一个生态系统。但腾讯、小米是互联网企业，有平台化的概念，包含的内容更广。他们都有独立的投资基金，也会投资外部的机会。万科目前还是先从支持内部员工创业开始，鼓励创业的领域也相对聚焦。 通过“内部独立事业部＋外部创业群”这样的架构，万科正以轻资产模式整合上下游产业链，构建万科式生态系统；并且，从内部跟投到创业，万科有望搭建一个体内外循环的庞大“合伙人”体系，突破工业化时代大公司的管理象限。 这是对公司管理机制的颠覆，也是创新，符合凯文凯利的去精英化、建立平台机制的理念。未来，也许会很快看到“万科系”的新公司出现。 由此，十年后的万科新图景也轮廓初现：各类不动产资产的管理者，或者说，一家大型资产管理公司。 2014年是房地产O2O元年，2015年是房地产O2O分水岭。海尔张瑞敏说：只有时代的企业，没有成功的企业。王石说：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，最终被竞争对手所淘汰。